色散现象

信号在光纤中是由不同频率成分和不同模式成分携带的,这些不同的频率成分和模式成分有不同的传播速度,这样在接收端接收时,就会出现前后错开,这就是色散现象,使波形在时间上发生了展宽。

关于DCI中传输网络的一些探讨

http://mp.weixin.qq.com/s/JCDX82jMTV_bt0wR1cy0Jw

1. 光学的可逆性:

  • 白光能分解成不同颜色的单色光;
  • 单色光可以复合为白光

2. 为什么可以把白光分开?

  • 各色光以不同角度折射,结果就被分开成颜色光谱

3. OTU: Optical Transponder Unit.光波长转发器。通过O/E/O(光-电-光)变换,将输入的光信号转换成符合WDM标准的彩色波长。

4. 彩光及白光

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华为及电信网络将巨变,与IT互联网的巨大差距在哪里?会否淘汰? 从川普看体制外力量的重要性

结论/摘要:网络设备可以取消几乎所有软件代码,变成彻底的空盒,无色而透明。变成几乎跟光纤一样的纯粹物理层,从而极大地颠覆和提升其运维和开发水平。因为,越简单,越低级,就越可靠。所有的复杂度和智能,集中于个别点,真正做到,力出一孔,智出一孔。而非像现在这样,网络的业务、功能、智能等,都是散乱地,每个厂家都各出奇招,各自不同,种类繁多地遍布全网。

 

华为与互联网领域,如FB、AWS的巨大差距在哪里?电信网络在水面下究竟隐藏了怎样的一座巨大冰山?

 

FB、亚马逊,为什么他们的运维,和开发水平那么高?远远高于运营商和华为的水平。据说全球的软硬件,及运维人员,人数之少,令人惊叹。
FB、AWS,只需要面对数据中心的服务器,而运营商却要面对上千种不同的硬件。

上千种硬件,这只是表象。真正导致网络运维非常复杂,费用无比高昂的,是掩盖在水面下的巨大冰山。
硬件还只是冰山的一角,真正的冰山是,在上千种硬件中,每个都包含了非常庞大的软件和业务系统,从而导致了非常复杂和昂贵的运维,及开发系统。(而且,数据中心网络拓扑单一简单,而运营商网络拓扑复杂,协议复杂。)

管理和运营几万个人员的体系,是非常复杂和低效的,而且费用庞大(大量复杂的协商交流,效率极低)。但是,如果这几万个人,共同拥有同一个大脑,那么,就等效于,系统只是在管理运营着,仅仅一个人的体系,因此就非常简单和高效,可以大幅降低运维难度和费用。
如果人类也可以这样,就相当于,华为只需要一个人来上班就可以了。所有的会议、沟通都不需要了,效率得有多高?其他人通过脑电波实时传达,执行就行了。
如果彻底取消网络设备的,几乎所有的软件和业务能力,并简化网络架构。这时候,网络中上千种硬件,只不过跟FB/AWS机房中,同样也没有代码的上千根光纤一样,变成彻底的物理层。它们就不会对运维和开发,造成影响,不会增加运维和开发的难度。
因此,华为和运营商就可以实现,FB/AWS的一样的运维和开发水平。

 

为什么成千上万的人,可以拥有一个共同的大脑,如何能实现?

 

为什么可以把成千上万个大脑,进行收编,让他们共同拥有同一个超级大脑,形成跟FB/AWS一样的格局、架构呢?

是利用技术进步,所带来的大带宽和低成本,把设备数据的采集、传送、处理进行彻底的分工,避免设备之间非常低效的广播、协商和小数据处理。代之以数据中心的大数据处理(含路由、交换/业务),从而把速度/质量提高了很多个数量级,从而大幅提高了网络的智能、效率,以及业务布放、运维方式。

此外,远远更加简单的网络,也同样能带来显著的成本降低。

因为在此架构下,网络非常简洁,所以成本降幅,和性能效率的提升等,都非常显著。
因为硬件极简,而且干净、高效。软件代码只有原来的千分之一,甚至万分之一。所以,成本的降幅,运维开发的提升,幅度也是惊人的。此处暂不给出具体数值,免得争议,有兴趣者自然有途径得到。

如此,网络设备可以取消几乎所有软件代码,变成彻底的空盒,无色而透明。
变成几乎跟光纤一样的纯粹物理层,从而极大地颠覆和提升其运维和开发水平。因为,越简单,越低级,就越可靠。
如此一来,所有的复杂度和智能,只需要集中于一点,真正做到,力出一孔,智出一孔。而非像现在这样,网络的业务、功能、智能等,都是散乱地,每个厂家都各出奇招,各自不同,种类繁多地遍布全网。

 

网络的发展,绝不仅仅只有“云化”一个方向,还有“地化、简化和净化”,需要实现“四化”。

 

如果仅仅是实现“网络云化”,其效果仍然非常有限。
因为,在各个网络部件之间,存在着大量的重复、浪费和低效现象。所以,仅仅做“网络云化”,是远远不够的。所以还需要对网络设备,进行“地化、简化和净化”,需要对设备的核心算法进行创新和突破,充分利用用户侧资源,来避免大量的重复、浪费和低效。
核心在于,几乎可以全部取消了网络设备的软件及业务能力。甚至进一步,比如在接入设备上,对大部分时延敏感性业务,也完全可以进行云化。同时把大量的重复、浪费、低效的功能部件,进行合并、取消和迁移/集中,从而大幅提升效率。
比如对接入OLT设备,在我们的方案中,全部代码量已经能压缩到,只有原来的1%以下。如果能增添人力的话,0.1%也是有把握的。至于0.01%,这是一个可能的挑战目标。甚至可以做到,软件代码极少,而且永远不需升级。因为,软件只做最简单、基本,而且无脑的操作,所以就无需升级。

 

两个巨大变化,使软硬件彻底解耦,网络只有硬件,软件只在云端,颠覆运维和开发模式

 

这样的方案,其意义是非常巨大的,因为它彻底改变了整个网络的开发和运维模式。从此,网络的所有软件和业务,都跑在了云端的服务器上,这导致了2个巨大的变化:
a、网络的业务节点大幅减少。运维几个业务节点,和运维成千上万个业务节点,效率是完全不同的。
b、软件跑在云端的服务器上(支持业务模块加速与卸载),与跑在上千种不同的专用硬件上相比。两者的开发和运维的效率,也是完全不同的。
正是因为这两点,FB和AWS才拥有,令华为和运营商惊叹的,业务开发和运维水平和效率。

实现了这两点,也就实现了网络的软硬件彻底解耦和分离。实现了在上千种专用硬件上,几乎没有软件和任何业务,它们都在云端实现,跟FB/AWS的架构一样。因此,就可以实现,跟FB、AWS一样的开发、运营水平和效率。

在云端服务器上,因为软件的开发和运维手段、技术,都非常先进,因此就可以大大提升效率。如果引进第三方,也就非常容易,比之开源、白盒等,效率远远更高。

同时,必须要探索的是,如何在云端谋求华为独有的战略控制点和竞争力。甚至比软交换更强的战略控制点。除了在软件业务上,构筑优势外。同时需要自行研制灵活、强大,具有独特价值和优势的ARM芯片,内嵌华为自己的核心价值。

如此一来,将彻底改变了网络以往的小农经济,自给自足的做法。

 

为什么目前的华为,蓝军是最有希望的体制外力量

 

FB, AWS,Google等是体制外的力量,所以提出的网络架构也是颠覆性的。
美国当选总统,川普的女儿演讲说,真正的改变和颠覆,只能是来自体制外的力量。
用川普自己的话来说,体制内的希拉里,如果能实现诺言。那么,她早就已经做了,在她自己主政的那么多年里。
有位领导说过,让人否定和颠覆自己,是反人性的,连大科学家也不能免俗。所以,无论特斯拉发明的交流电,是多么优秀,爱迪生依然要坚决反对。

华为的蓝军成员,相比网络红军,也一直是体制外的力量。所以,蓝军最可能提出颠覆性架构,和颠覆性的核心算法。
接下来,蓝军应该提出,颠覆性的运维和开发架构,从而实现FB/AWS一样的运维和开发效率。
蓝军在提出和汇报方案时候,并未听说过CORD/TIP。但是,由于CORD/TIP的出现,蓝军更早和长期主张的,远远更优秀的方案,才容易得到支持。因为CORD/TIP,虽然其方案非常有价值,但是由于缺乏长期的电信实践,所以难以释放出细节上的魔鬼,而这正是蓝军所擅长的。
而且某些蓝军成员,在其早期的红军生涯中,也都是以,提出收益巨大的颠覆性方案,并成功地商业实施而有名。其获得的架构性基本专利,也在海量产品上得以实施应用。
近期的例子是,蓝军成员还曾,从体制外对其它产品线提出过颠覆性方案,并被采纳。比如,曾对电信领域以外的某产品,所提出的技术建议,80%得到采纳,包括大幅降成本的方案。(证明人:XXX、XXX等)
说明,真正有效和意义重大的颠覆,只能来自体制外,否则早就已经实施了。

 

用王传福的一句话来结尾

 

王传福说。“必须要选择对的方向。我们认为技术首先要为战略服务,其次才为产品服务。一个产品的失败造成的损失是几千万或者上亿元。但方向错了,损失的可能就是几十亿、几百亿,更加宝贵的战略时间会被延误五年、十年。”

老板对中层很不满,极力避免却又最终任何没有避免结党营私和裙带

确实,基层需要的是实实在在的东西

**********我是9528 发表于 2013-08-29 11:50:25**********

有见地……

**********你好 发表于 2013-08-29 10:25:28**********

老板思想偏左,希望力出一孔,希望能统一思想,完成梦想,但同时有担心人性中的恶,为此设计了很多制度,限制每个人的发挥,发自内心的恐惧人性的恶。

中层干部智商都还可以,看到几个案例被整后,个个都先求自保,表现为集体懦弱,对上奉迎,对下呵斥。老板对中层很不满意,但是在现有的制度下面,怎么能出来有魄力的中层呢。为了避免内部结党营私,中层干部换来换去,这些中层的专业能力让人不敢恭维。不过也难为这些中层,本来挺机灵的人,到了岗位上,就行摊煎饼一样,摊平,然后再挂上七七八八个KPI,让你动弹不得。偶尔有个想奋力冲破的,结果被撕得粉碎。

底层员工基本都是偏右的,自有,开放,但是在这样的公司,基本上个人的智商都被限制,其实底层要的很简单,不需要搞这么多意识形态的东西,没有用的,基层员工希望有带头大哥,了解他们,并带着他们一起向前走。但是在这种制度下,这种人出不来。这些偏右的员工最讨厌的就是意识形态的灌输,来干活的大部分是为了生活所迫。如果稍有可能,都不会选择华为。基层需要的是乔布斯一样的中层干部,不需要有那么高的技术专业水平,需要的那股劲。

高层与中层,中层与基层,高层与基层,三对主要矛盾。

华为组织架构未来变革方向猜想

先声明,本文纯属个人YY,仅代表个人观点,不代表任何公司,若有雷同,纯属巧合。

 

概要描述华为当前的组织架构是一个“高度集权的矩阵式流动架构”,其架构的详细分析描述在以前的文章中有写,就不在这里展开了。只画了个抽象的架构图如下:

 

这个组织架构,有其优势,也深受内部诟病,很多心声社区反馈的问题,其实都是这个组织架构导致的问题。本文通过对组织架构的优劣势分析来看看其未来可能的演进方向。

我们先看看这个“高度集权的矩阵式流动架构”模型的优劣势。

 

优势:

1、正三角高度稳定架构:人、财、事,三条线拧成绳,互相制约平衡,并高度交叉聚合,让公司处于高度稳定状态,公司即使急速增长壮大,也不会分裂。

2、极强执行力,针尖战略优势明显:当公司认准一个方向,则会倾其全力朝向该方向投入,反复攻击,直至突破。特别适合战略跟随式的业务模式(永做老二,跟在老大后面跑,老大倒下了,就再换个更大的老大)。

3、组织阵型与战争组织阵型吻合,有利于复制传统战争组织经验。商场如战场,丰富的已有战争思想和经验都可应用于企业组织与商战之中。

4、可管控性强:最高管理者可全面灵活的监管架构体系,即可宏观监控,也可直接介入到细枝末节。

 

劣势:

1、高度依赖高层决策:一旦高层决策失误,会造成重大方向性损失,甚至导致公司崩溃,这使得高层决策趋于保守,谨小慎微,很容易丧失战略机会窗。

2、中层组织臃肿,内耗严重:要想获得强执行力,就需要控制到每个细枝末节,这就必须组成庞大的中层组织,为了稳定控制又需要组织矩阵式权利交叉,很容易出现中层臃肿与严重内耗的问题。

3、企业文化压抑:强调执行和管控,最终都会演化成高压模式,使得企业文化处于高度压抑状态。跟随式战略,使得公司始终处于追赶模式以及农村包围城市的市场策略,不得不长期遵循艰苦奋斗的企业文化,使员工处于高强度工作与艰苦状态。

4、无人区创新能力欠缺:一旦出现高层也无法明确的创新或战略发展方向,则很容易导致全公司陷入战略迷茫,出现虽然看到各种战略时机却不敢出战的战略彷徨状态,最终可能因内耗而衰败。

 

 

针对这些缺点,以领先的大型互联网公司为代表,是在执行另外一种“面向创新的平台式多副本架构”的组织模型。其模型架构如下:

 

 

此种面向创新的平台式多副本架构模式,有以下特点:

1、公司经营平台化:通过的公司初期积累,发展出了一个基础平台,在公司的平台基础上进行上层应用产品的开发和运营。例如:谷歌的搜索与云平台、苹果的APP 平台、腾讯的微信平台、亚马逊与阿里的云平台、Facebook平台等。

2、自由化与容错的项目生命周期管理:项目的立项和团队组成,类似创业模式不全是由高层发起,而主要由项目成员自己发起,自由成长,自由消失(自生自灭)。项目失败是常态,公司不会因为项目失败而处置失败者,而是鼓励失败者再次立项创新。

3、内部VC式风险投资经营:公司高层的作用是对各项目的发展前途和投资作评估(类似风险投资运作模式),仅对重大战略方向作把握,基本不介入项目内部管理,项目内部管理由项目团队自己完成。 风险投资型运营发展模式,即通过大量的并行创新项目,每个项目高风险、高收益发展,虽然项目创新具有高失败率,但少量成功的项目可以给公司带来成百上千倍的回报。平台化还有利于让项目团队微服务化,每个应用产品团队因基础平台支撑而人少而精,研发与运营成本低(这跟最新的软件领域特别推崇的微服务架构非常类似),即使项目失败也不会给公司带来太大损失,这让公司风险投资的运作模式更加有效。

4、平台化凝聚力:避免项目外逃(项目团队携技术和成员脱离公司)的方式是,通过平台门槛(产品的平台依赖性)和多同类项目(多副本)运作模式。项目组开发的技术与应用仅能在公司平台运行,在平台之外,则难于或无法运行,即失去商业价值。另外,平台允许多个同类项目成长和竞争,即可以通过竞争促进相互成长,也可以通过同类项目做备份,使得项目组互相可替代,即使一个项目团队全部逃离,也不会影响公司业务发展经营。

 

面向创新的平台式多副本架构的优缺点如下:

 

优点:

1、特别适用无人区创新探索领域:公司整体以创新驱动盈利为首要手段,采用个体项目高风险、整体发展低风险、高回报为特性,特别适用前沿探索的领先型公司的运作;

2、民主开放式企业文化,极大的激发组织个体的积极性与能动性,非常有利于公司整体的创新式探索;

3、组织高度敏捷:项目立项决策、实施、与上线运营乃至项目关闭都非常敏捷,反应迅速。

4、组织精简:层级少而扁平,组织运作效率高,内耗低;

5、智能化运营:公司平台建设趋向规模化、自动化、智能化,适用于未来智能化企业经营模型;

6、生态开放:平台可轻松的面向生态开放,吸收社会资本、创业者、消费者与企业进入,成为生态乃至产业链平台运营模式

7、产业链经营:可以逐步发展壮大到技术、商业、产业链相聚合超级企业体。

 

缺点:

1、不适用紧耦合复杂业务:不太适合超复杂、紧耦合类产品研发,比如大型系统工程、原子弹研发;

2、不太适合非创新、人力密集型企业:比如建筑与工程公司、石油、化工厂、船舶与飞机制造等业务场景;

3、不太适合单一项目巨额投资、低风险需求的企业:如高铁项目、航空、航天、核能;

4、不太适合政治与法律敏感性业务,这与叛逆型、民主式企业文化相冲突,容易惹祸。

 

华为公司目前的产品与服务类型和业务条件,正好介于跟随者与领先者之间,部分产品走在前沿,同时还有很多产品处于跟随者的地位。另外,华为公司也是介于互联网行业与传统行业之间,处于智力密集型企业,其产品类型即有物理设备,也有互联网及云计算服务。华为正在大力发展云计算,执行全面云化战略,内部的流程IT支撑的研发平台也已经趋于全面云化。如果华为研发、产品和服务全部运行在云平台之上,那么华为公司的未来业务模式与互联网公司则走向趋同。因此结合华为业务发展模式的转变,未来华为的组织架构模型可能是一个混合式模型。

 

 

这个混合架构模型兼具了当前高度集权的矩阵式流动架构(以下简称“旧架构”)与面向创新的平台式多副本架构(以下简称“新架构”)的优点,并克服了每个组织架构模型的缺点。适用于华为庞大混合的产品与业务结构。其运营模式如下:

1、由旧到新平滑过渡:可以从当前高度集权的矩阵式架构逐步平滑的过渡到平台式架构;

2、紧耦合业务暂时沿用旧架构,未来面向新架构:对于单一的高精密的物理设备产品的纵深研发,暂时保持矩阵式集权架构,随着复杂系统的松耦合化,平台化而逐步过渡到创新型架构;

3、线下市场销售团队沿用旧架构,线上市场与销售采用新架构:对于目前庞大的线下销售团队,暂时保持矩阵式集权架构,线上销售则采用面向创新的平台化方式运作,并随着线上销售规模的扩大而逐步扩大为创新型平台架构模式;

4、创新类与云业务主选新架构,旧架构做补充:2012实验室、云计算、软件产品线优先采用面向创新的平台式架构,对落后的平台组件与上层应用和服务,辅以集权矩阵式架构,补齐差距。

 

这个混合架构可以对华为未来发展所面临的几个重大困境有很大帮助:

1、接班人困境;

2、无人区困境(创新与行业领导者困境);

3、组织臃肿与收益分配困境(特别是中层);

4、封闭的企业文化与开放式生态运营困境;

 

当然,这只是一个宏观的组织框架模型,实际落地还需要解决非常多的问题。针对具体问题还需要具体分析。

 

———本期结束———–

 

 

关于雷震子:

《跨界杂谈》作者。对历史、人生、企业经营与发展、商业模式、心理学、中医、IT等均感兴趣。人已奔四,事业无成,却牢骚满腹,想一吐为快,但不会像怨妇一样抱怨世事,而是希望和感兴趣的读者分享这四十年成长中的见闻与心得,希望对读者有所价值(至少能打发下无聊时光)。