华为组织架构未来变革方向猜想

先声明,本文纯属个人YY,仅代表个人观点,不代表任何公司,若有雷同,纯属巧合。

 

概要描述华为当前的组织架构是一个“高度集权的矩阵式流动架构”,其架构的详细分析描述在以前的文章中有写,就不在这里展开了。只画了个抽象的架构图如下:

 

这个组织架构,有其优势,也深受内部诟病,很多心声社区反馈的问题,其实都是这个组织架构导致的问题。本文通过对组织架构的优劣势分析来看看其未来可能的演进方向。

我们先看看这个“高度集权的矩阵式流动架构”模型的优劣势。

 

优势:

1、正三角高度稳定架构:人、财、事,三条线拧成绳,互相制约平衡,并高度交叉聚合,让公司处于高度稳定状态,公司即使急速增长壮大,也不会分裂。

2、极强执行力,针尖战略优势明显:当公司认准一个方向,则会倾其全力朝向该方向投入,反复攻击,直至突破。特别适合战略跟随式的业务模式(永做老二,跟在老大后面跑,老大倒下了,就再换个更大的老大)。

3、组织阵型与战争组织阵型吻合,有利于复制传统战争组织经验。商场如战场,丰富的已有战争思想和经验都可应用于企业组织与商战之中。

4、可管控性强:最高管理者可全面灵活的监管架构体系,即可宏观监控,也可直接介入到细枝末节。

 

劣势:

1、高度依赖高层决策:一旦高层决策失误,会造成重大方向性损失,甚至导致公司崩溃,这使得高层决策趋于保守,谨小慎微,很容易丧失战略机会窗。

2、中层组织臃肿,内耗严重:要想获得强执行力,就需要控制到每个细枝末节,这就必须组成庞大的中层组织,为了稳定控制又需要组织矩阵式权利交叉,很容易出现中层臃肿与严重内耗的问题。

3、企业文化压抑:强调执行和管控,最终都会演化成高压模式,使得企业文化处于高度压抑状态。跟随式战略,使得公司始终处于追赶模式以及农村包围城市的市场策略,不得不长期遵循艰苦奋斗的企业文化,使员工处于高强度工作与艰苦状态。

4、无人区创新能力欠缺:一旦出现高层也无法明确的创新或战略发展方向,则很容易导致全公司陷入战略迷茫,出现虽然看到各种战略时机却不敢出战的战略彷徨状态,最终可能因内耗而衰败。

 

 

针对这些缺点,以领先的大型互联网公司为代表,是在执行另外一种“面向创新的平台式多副本架构”的组织模型。其模型架构如下:

 

 

此种面向创新的平台式多副本架构模式,有以下特点:

1、公司经营平台化:通过的公司初期积累,发展出了一个基础平台,在公司的平台基础上进行上层应用产品的开发和运营。例如:谷歌的搜索与云平台、苹果的APP 平台、腾讯的微信平台、亚马逊与阿里的云平台、Facebook平台等。

2、自由化与容错的项目生命周期管理:项目的立项和团队组成,类似创业模式不全是由高层发起,而主要由项目成员自己发起,自由成长,自由消失(自生自灭)。项目失败是常态,公司不会因为项目失败而处置失败者,而是鼓励失败者再次立项创新。

3、内部VC式风险投资经营:公司高层的作用是对各项目的发展前途和投资作评估(类似风险投资运作模式),仅对重大战略方向作把握,基本不介入项目内部管理,项目内部管理由项目团队自己完成。 风险投资型运营发展模式,即通过大量的并行创新项目,每个项目高风险、高收益发展,虽然项目创新具有高失败率,但少量成功的项目可以给公司带来成百上千倍的回报。平台化还有利于让项目团队微服务化,每个应用产品团队因基础平台支撑而人少而精,研发与运营成本低(这跟最新的软件领域特别推崇的微服务架构非常类似),即使项目失败也不会给公司带来太大损失,这让公司风险投资的运作模式更加有效。

4、平台化凝聚力:避免项目外逃(项目团队携技术和成员脱离公司)的方式是,通过平台门槛(产品的平台依赖性)和多同类项目(多副本)运作模式。项目组开发的技术与应用仅能在公司平台运行,在平台之外,则难于或无法运行,即失去商业价值。另外,平台允许多个同类项目成长和竞争,即可以通过竞争促进相互成长,也可以通过同类项目做备份,使得项目组互相可替代,即使一个项目团队全部逃离,也不会影响公司业务发展经营。

 

面向创新的平台式多副本架构的优缺点如下:

 

优点:

1、特别适用无人区创新探索领域:公司整体以创新驱动盈利为首要手段,采用个体项目高风险、整体发展低风险、高回报为特性,特别适用前沿探索的领先型公司的运作;

2、民主开放式企业文化,极大的激发组织个体的积极性与能动性,非常有利于公司整体的创新式探索;

3、组织高度敏捷:项目立项决策、实施、与上线运营乃至项目关闭都非常敏捷,反应迅速。

4、组织精简:层级少而扁平,组织运作效率高,内耗低;

5、智能化运营:公司平台建设趋向规模化、自动化、智能化,适用于未来智能化企业经营模型;

6、生态开放:平台可轻松的面向生态开放,吸收社会资本、创业者、消费者与企业进入,成为生态乃至产业链平台运营模式

7、产业链经营:可以逐步发展壮大到技术、商业、产业链相聚合超级企业体。

 

缺点:

1、不适用紧耦合复杂业务:不太适合超复杂、紧耦合类产品研发,比如大型系统工程、原子弹研发;

2、不太适合非创新、人力密集型企业:比如建筑与工程公司、石油、化工厂、船舶与飞机制造等业务场景;

3、不太适合单一项目巨额投资、低风险需求的企业:如高铁项目、航空、航天、核能;

4、不太适合政治与法律敏感性业务,这与叛逆型、民主式企业文化相冲突,容易惹祸。

 

华为公司目前的产品与服务类型和业务条件,正好介于跟随者与领先者之间,部分产品走在前沿,同时还有很多产品处于跟随者的地位。另外,华为公司也是介于互联网行业与传统行业之间,处于智力密集型企业,其产品类型即有物理设备,也有互联网及云计算服务。华为正在大力发展云计算,执行全面云化战略,内部的流程IT支撑的研发平台也已经趋于全面云化。如果华为研发、产品和服务全部运行在云平台之上,那么华为公司的未来业务模式与互联网公司则走向趋同。因此结合华为业务发展模式的转变,未来华为的组织架构模型可能是一个混合式模型。

 

 

这个混合架构模型兼具了当前高度集权的矩阵式流动架构(以下简称“旧架构”)与面向创新的平台式多副本架构(以下简称“新架构”)的优点,并克服了每个组织架构模型的缺点。适用于华为庞大混合的产品与业务结构。其运营模式如下:

1、由旧到新平滑过渡:可以从当前高度集权的矩阵式架构逐步平滑的过渡到平台式架构;

2、紧耦合业务暂时沿用旧架构,未来面向新架构:对于单一的高精密的物理设备产品的纵深研发,暂时保持矩阵式集权架构,随着复杂系统的松耦合化,平台化而逐步过渡到创新型架构;

3、线下市场销售团队沿用旧架构,线上市场与销售采用新架构:对于目前庞大的线下销售团队,暂时保持矩阵式集权架构,线上销售则采用面向创新的平台化方式运作,并随着线上销售规模的扩大而逐步扩大为创新型平台架构模式;

4、创新类与云业务主选新架构,旧架构做补充:2012实验室、云计算、软件产品线优先采用面向创新的平台式架构,对落后的平台组件与上层应用和服务,辅以集权矩阵式架构,补齐差距。

 

这个混合架构可以对华为未来发展所面临的几个重大困境有很大帮助:

1、接班人困境;

2、无人区困境(创新与行业领导者困境);

3、组织臃肿与收益分配困境(特别是中层);

4、封闭的企业文化与开放式生态运营困境;

 

当然,这只是一个宏观的组织框架模型,实际落地还需要解决非常多的问题。针对具体问题还需要具体分析。

 

———本期结束———–

 

 

关于雷震子:

《跨界杂谈》作者。对历史、人生、企业经营与发展、商业模式、心理学、中医、IT等均感兴趣。人已奔四,事业无成,却牢骚满腹,想一吐为快,但不会像怨妇一样抱怨世事,而是希望和感兴趣的读者分享这四十年成长中的见闻与心得,希望对读者有所价值(至少能打发下无聊时光)。