任总在运营商BG“改变作战模式,应对新时期挑战”汇报会上的讲话

总 裁 办 电 子 邮 件

电邮讲话【2018010 签发人:任正非

任总在运营商BG“改变作战模式,应对新时期挑战”汇报会上的讲话

20171225

一、BG要结合客户需求,设计场景化商业解决方案,融合“产品、网络、数据”,并且通过预算来牵引研发产品走向场景化。

BG做的泰国场景化解决方案,通过三朵云把“产品、网络、数据”结合在一起,用本地化数据和客户进行“一客一策”的深度互动,我认为方向是对的。未来我们研发产品也一定要走向场景化,适合前线销售、交付、服务。前段时间汪涛的《全营一杆枪,重塑“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的共同奋斗精神》的文章大家要好好看看,我认为这是研发改革的方向,过去我们产品是垂直烟囱型成长,产品重的是技术先进性,不偏重场景需求;而未来我们的产品要场景化,基础平台要高技术化。就像泰国案例,他是旅游大国,开始重视视频和平安城市,他如果能解决平安城市问题,经济就会得到更大的发展。因此,这时如果我们能融合客户的需求,又能由BG负责做场景化的商业解决方案设计,我们就能做出样板点来。之前研发开发出来的产品都是烟囱,把这些烟囱交给一线,几支烟囱二等兵难拼出一个好的场景来。拼凑不出优秀的解决方案来,存在着大量的问题,这不一定是主官不奋斗,而是一线没法做出场景化的设计,因此我力主IPD改革时IRB一定要给BG分配预算,用来牵引研发产品走向场景化。如果研发不场景化,那你就不给他补助钱。

二、要帮助运营商走上流量货币化的道路,只有运营商和华为都赚到钱,才能加强投资密度和投资强度,才有可能领先,才会有未来。也就是徐直军的“1+1”方案:一,满足普通客户的基本连接,便宜;二,满足一部分客户的流量需求,按流量收费。

我认为GSM标准在话音和低速数据中是非常好的。我们要保护好这个优质的客户体验,不能说我们用先进的技术,最后带来的是不好的客户体验。所以在我们的开发中,应该固化已经成熟的标准,把它移到别的场景上去继续使用。否则想要便宜一点的用户,又得不到便宜;想要高宽带的用户,又宽不了,大家都不满意。

我们要帮助运营商走上流量货币化的道路。要让运营商能多赚到钱,这样运营商也能多分点钱给别人。否则我们推极简网络,就是自杀。我们的奋斗目标,就是每个比特的成本下降走摩尔定律的道路,不断降下来,这就是极简网络的目标。也要在理论架构上突破,我们不要怕白牌化。

我们不能去引导运营商不比服务质量,只比价格。我们公司内部也一样,如果每个客户群都在比低价销售,都没有盈利,那公司拿什么去进行战略投资,那怎么会有未来呢?所以我认为现在只盯着落后的竞争对手去竞争,只比赛降价,我们就做不出先进方案,明明自己拿着先进武器,但却老是和别人对标比价格,把自己比得一塌糊涂,那是没出息的主官的行为。我们要学会打仗,要学会用先进的作战武器,你的“汉阳造”能打掉航母吗?所以我们还是要学会高成本作战,帮助客户成功,同时我们获取合理盈利。

三、要建设专家垂直循环体系,让他们不断吸收新鲜空气,不断吸取新鲜营养,不断地提升前线的作战能力。

未来我们作战体系的构成,其中代表处主官,责任是盯着胜利而不是盯着细节,95%左右的工作是由职员完成的,5%左右不确定性的工作,要由专家深入去解决,主官主要是看方向,下决心,主官要通晓职员、专家的工作,但并不代替职员、专家。同时要建立起专家垂直循环体系,提供条件让专家不断去在作战中充电和提升。

之前我讲过一个观点,为什么客户交流时我们坐了一屋子解决方案的人,我们能不能就只有三个人,然后把他们的待遇提高到21级、23级。他们的职级大大的提升起来,不用配这么多人,反而是成本低的。在非洲小国,可能就先从合同场景师做起,我们现在才十八个合同场景师,能否把最优秀的破格涨两级,次优秀的破格涨一级,一般的就正常晋升,激励大家走上合同场景师的道路。我们要大胆破格提拔,即便提错了,只要你给他指明方向,过两年后他就又赶上来了。合同场景师要适应当地场景,还要适应网络模型及它的优化,也需要给他提供适应当地环境的充电程序。要让他高职级,甚至比代表还高。我们需要树立起这个导向。解决方案专家一定要真正做到垂直循环,轮流到作战系统去,经受炮火的考验。让他们不断吸收新鲜空气,不断吸取新鲜营养,不断地提升前线的作战能力。合同场景师要根据业务需要,通过全球的作战项目进行集训,循环起来。我们不能坐等进步,只读书是读不明白的,读书破万卷,也一定要实践,我们要加强实践,要在全球选择很多集训项目,战略预备队是逻辑的概念,不是物理的概念。明年哪些点出现了项目,就飞到哪去集训,这样就循环起来了,否则合同场景师也是很容易就落后的。

四、BG要把展厅要定位为作战平台,建设咨询师队伍,通过刻苦学习,以考促训,在枪林弹雨中实战循环,提升自身的内涵,为客户提供鲜活的讲解体验,要能感动客户。

BG新展厅的建设部署,首先要敢于战略投入,要高标准、生动、丰富多彩,要能感动客户。要向企业网展厅学习,并超过它。我们要把展厅作为作战平台来对待,而不是技术博物馆,它也是培养最高端解决方案预备力量最主要的战场,比扛炸药包炸碉堡的人还要更靠前端。客户不远万里飞到这里,不能像博物馆的讲解员一样,背胶片,那样还不如他坐在办公室里听呢?那他何必来呢。他来这里就是想要得到在当地不容易得到的体验。

那么将来我们展厅咨询师应该怎样成长?我们要建立起垂直循环的系统,展厅咨询师一定要轮流在参战中实践,讲解的项目必须亲自参与实施,哪怕不是作为项目经理,也应该是主要参与者。也要建立展厅咨询师的淘汰机制,不要怕没人干,只看你是不是商鞅。未来我们展厅咨询师的编制可以扩大一点,这样有一部分人就可以背上背包拿着铁锹,参加作战。只有亲历作战现场,讲得才让人家感到很生动、很感慨、很有底气,而这底气就来自于自己的内涵。所有的展厅咨询师一定要增强这个内涵。一定要加强实战性,秩序一定要在战场上产生,没有战场经验的人要刷下来。如果我们都没有来自实战,只是从胶片到胶片,那我们的作战系统就是苍白无力的。美军为什么打仗那么厉害,因为他们都是在实战里打出来的。

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工,全公开

二〇一八年一月二十六日

【刘鹤:金融风险尤为突出 争取用三年左右有效控制金融杠杆率】

今日头条【刘鹤:金融风险尤为突出 争取用三年左右有效控制金融杠杆率】
【刘鹤:金融风险尤为突出 争取用三年左右有效控制金融杠杆率】
https://dedicated.wallstreetcn.com/toutiao/articles/3059557
(想看更多合你口味的内容,马上下载 今日头条)
http://app.toutiao.com/news_article/?utm_source=link

银监会发布了一个重要制度《商业银行押品管理指引》,其中有关规定,最重要的是关于房地产抵押贷款的指引规定

今日头条【今天,房地产大利空来了】

【今天,房地产大利空来了】

http://m.toutiao.org/group/6417791184005415169/?iid=9980206639&app=news_article&tt_from=android_share&utm_medium=toutiao_android&utm_campaign=client_share

(想看更多合你口味的内容,马上下载 今日头条)

http://app.toutiao.com/news_article/?utm_source=link

拥抱变化、转变自我、迎接挑战

华为技术有限公司

 

战略预备队文件

华为战略预备队讲话【2017】002号 签发人:李杰

拥抱变化、转变自我、迎接挑战

—李杰在华大对训战及预备队员的开班讲话

很高兴有机会与新一期全员训战及预备学员一起开班,希望大家在一开始就能够为未来半年甚至更长时间内知识技能的更新、工作方式的转变做好准备。

一、市场环境、公司业务、商业模式都已发生巨大的变化,我们要跟上时代的步伐,主动转变自我。

现阶段我们主要面临三方面的变化。首先市场环境已经逐步从传统的运营商TOB市场转向面向行业和最终用户的市场;公司业务从向运营商卖盒子为主,逐步转向以解决方案销售为主;随着商业模式的变化,我们更多的聚焦帮助客户解决商业和技术问题的服务销售,而不再是简单的设备销售。

这些变化使得无论是在技术开发还是市场销售领域,我们的行为方式和知识结构都要发生诸多改变,要重新建立我们的技能基础,转变我们的学习方式。我们必须持有终身学习的态度,因此大家重新走进预备队这样一个特殊的课堂就显得非常有必要。

二、过去的矩阵式组织结构及作战模式已无法跟上业务的发展诉求,项目型组织势在必行,战略预备队就是项目型组织运作的排头兵。

随着公司业务的发展,原有的组织架构已经严重制约了我们响应市场和客户的速度。近几年公司一直试图将矩阵型组织转变为更加灵活的、向前端授权的、大体系支撑下的精兵作战模式,也就是常说的“班长的战争”。在这一过程中,我们所学到的知识技能、运作模式以及使用的流程和IT支撑工具,都会向项目型组织靠拢。要让员工链接项目,在项目中与团队成员进行协同并达成共同的目标,建立在项目型工作平台之上相互协同、学习和帮助的工作模式,这对传统工作方式将是一个挑战。

三、战略预备队也要承担起培养监管类人才的职责。

随着向一线授权的逐步落地,我们需要建立一个与业务平行的监管体系,在正常的业务体系中既保证业务安全的运营,同时又能够不干扰甚至促进业务的高速发展。因此在预备队的培训体系中每年都会有大量的围绕监督、监管、稽查等一系列工作的训战,很多学员的业务与这方面强相关,需要重新构筑工作模式和知识结构。

四、战略预备队是公司组织变革的催化剂,是促进员工跟上组织步伐的练兵场,每一个人都要时不我待,只争朝夕。

战略预备队具有促进公司现有组织不断进行变革的重大意义。无论是组织的工作流程还是平台,包括组织的设计,都在逐步发生改变。

未来的两三年华为的每一位员工都将面临一次大考,跟上了组织变革发展的需要,就有机会跟公司一起走向下一个大的发展,如果跟不上,那将是你自己淘汰了自己,而不是被组织淘汰。老板多次强调,通过建设预备队这种挑选、选拔运作机制,是为了促进员工更快的跟上公司的发展。公司通过战略预备队给了员工更多的耐心和尝试的机会,希望每一位学员都能有足够的紧迫感。

五、训战的首要目的是弥补知识技能差距,总体是向全流程拓宽、基于岗位向后端延伸,改变员工核心知识架构。

近期的培训更多的聚焦在业务前端,希望大家将工作重心向后端延伸。对GTS员工,如果不懂网络如何运营评估,就没有资格去部署或交付一个网络;对解决方案销售人员,如果不了解网络如何部署并实现商用,将无法胜任向客户销售解决方案的职责;对战略场景或者MET,或者传统的Marketing销售,如果不知道解决方案是如何被设计并交付,也将是不合格的Marketing人员。我们要求所有的Marketing人员从自己的想象和书本中走出来,从客户的实际界面出发,真正理解我们的解决方案如何能够帮助客户成功。只有真正了解解决方案是如何被设计,才能够说我们可以成为客户的问计对象,才能在公司内部说为公司拓展了多大的市场空间。

新的业务环境和学习环境,对每一个人过去的舒适区都是一个挑战。我们希望所有人都要建立紧迫感,转变过去的工作方式,拓展面向客户的视野,重新建立在工作中学习,在学习中工作的新的认知模式,以应对未来的挑战。

战略预备队

二〇一七年四月二十四日

报送:战略预备总队

 

主送:全体员工,全公开

华为技术有限公司战略预备队 二〇一七年四月二十四日(印发1份)

http://w3.huawei.com/info/cn/doc/viewDoc.do?did=8495923&cata=421643