变革

变革要对准把蛋糕做大,帕累托增量改革的阻力小,更有希望成功。我们把蛋糕做大,我们破格提拔的负熵因子,他们的利息是从增量中获得,不是挤压一般员工得来的,冲突就不大,变革易成功。

从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构,建设世界一流的先进生产系统——任总在松山湖工厂沟通纪要

从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构,建设世界一流的先进生产系统——任总在松山湖工厂沟通纪要

华为家事
2018-03-14 14:341324浏览13评论
总 裁 办 电 子 邮 件

电邮讲话【2018】027号 签发人:任正非

从系统工程角度出发规划华为大生产体系架构,
建设世界一流的先进生产系统

——任总在松山湖工厂沟通纪要

2018年2月24日

面向工业4.0和智能制造,我们要从系统工程角度出发,从未来的商业模式规划和设计供应模式、制造模式和生产方式。先要把大生产体系的架构规划清楚,架构不清楚未来就会走弯路。

一、以德国的工艺流程和工业软件为主体,把日本的质量管理嵌进去,松山湖实验室要统筹规划未来整个大生产体系的系统性框架

松山湖实验室要研究整个华为公司大生产体系和智能制造的系统性框架应该怎么做。你们一定要跳出现有的平台、跳出过去的基础,站得高一点来完成这个框架。也许这个框架将来还有更优秀的人进来做,但你们今天作为思想者、先驱者把框架提出来,这样我们德国实验室和日本实验室就不会迷航了。

我希望未来五年以后的大生产体系架构,以精益生产为基础,以德国的工艺流程和工业软件为主体,把日本的质量管理嵌进去。德国和日本的工业自动化实验室快要进入使用状态了(李建国:德国实验室今年7月份投入使用,日本实验室已开始运营),架构清楚以后,它该生产什么就生产什么,精密制造、零部件开发等我都不阻挠,你想多做一些我也不干预,先踏踏实实做好。但要挑难的做,越难越可以立项,简单的就不要做了。德国和日本管理日常生产的是一伙人,要认真做好东西;还有另一伙人,要把关键能力(包括先进的流程、装备/工艺、软件、质量管理等)提取出来,组成我们未来新的生产模式。这样我们在德国做实验,在日本做实验,松山湖统一管,更大规模地把关键能力黏结起来,就形成了世界一流的先进生产系统。

为什么要设立德国工厂和日本工厂(建议改成德国和日本实验室),德国人工作非常严谨、流程非常严格、工业软件非常优秀。比如说西门子,将机械、电气、电子、工艺、结构、材料、热能等多学科能力集成到了一个统一的软件平台上,产品和工艺的设计、开发、试制验证都可以在这个平台通过数字化手段完成,节省大量重复性工作。并且在西门子数字化转型过程中得到了充分检验,我们就可以借鉴德国的工艺流程,直接应用其工业软件。生产系统的软件对我们来讲是不重复使用的软件,坚决买。日本的 “检一个、装一个、测一个”一个流没有断点的精益生产模式,从来料到出货全流程不间断流动,通常集中的老化工序也能随线。生产能流起来的前提是质量稳定,直通率达到95%,生产线可以动起来,达到98%时就可以顺畅流动。流动可以减少等待、减少沟通协调、减少浪费,也能避免出现批量质量问题,保证制造过程的高质量、高效率,这就是我们要学习的日本经验。结合德国“高质量/高性能/高度自动化”和日本“小型/低成本/一个流自动化”之长,把这些都融入到我们的大生产体系架构中,以有综合竞争力的成本实现高质量、高度自动化和部分智能化生产。

我们的大生产体系架构,包括质量方针/质量目标、计划体系、调度体系、生产体系、工艺体系等等,实际上都可以转化为确定性的。你们的计划体系不是指熊乐宁的那个计划体系,那个计划体系是非常不确定的,因为市场在波动。不要把波动传递到制造系统,制造就是要通过合理的吸收波动,做到均衡生产,按照计划怎么能生产出优质产品来。这些确定性的工作怎么融合起来,整个管理过程每一个口的经线是什么、纬线是什么,怎么走向智能化,希望在这一次新架构设计和思想框架搭建过程中要很清晰。

经线做到比较清晰相对容易,纬线要打通则很难。我们每个口有大循环、中循环、又有小循环,我认为小循环有统计规律,大循环、中循环也有统计规律,要根据这些统计规律,在一个复杂的地方建一个模型,在另一个复杂的地方再建一个,模型和模型连接起来,就解决了很多纬线相衔接的问题。你们过去的很多改进做的很好,要不断地通过统计学进行持续优化。

二、参考工业4.0的架构,大生产体系的主体就是沿着三个流打通、集成和融合

智能社会万物感知、万物智能和万物互联,机器人也可以像真人一样沟通。自动化解放了人手,智能化会解放人脑,工业4.0和数字化/智能制造可能会深刻改变未来的商业模式、供应模式、制造模式和生产方式。自动化/数字化/智能工厂内,关键资源都相互连接,可以动态灵活调配,通过“人与物”的相互协同、“物与物”的相互通讯,达到“人与物”的最佳配置和最优配合。未来有没有可能会部分走向C2M模式?市场、研发、生产制造等环节都数字化融合和集成,工厂与客户可以直接连接,可以远程验证、远程验收和远程维修/维护。比如说,客户通过虚拟环境进入工厂走一圈,就可以直接下单、甚至可以有规则地影响制造过程,满足不同用户的定制化需求,实现“设计即制造、所见即所得、制造即服务”。

未来大生产体系架构的主体应该围绕从产品设计到投入生产的产品工程数据流、从客户需求到生产指令的生产信息流、从来料到成品出货的生产工艺流这三个端到端的过程进行打通、集成和融合。

1)设计与制造数字化融合,多角色在一个平台上工作。产品工程数据流在先进的MPM软件平台上进行研发与制造融合设计,虚拟验证和实物验证相结合。产品工程数据从PDM到MPM,再到MES+端到端集成,设计到制造多角色在一个平台上工作。产品、物料、工厂设施/生产设备和工艺流程都数字化,从而为真实的物理世界建立起一个虚拟世界的“数字双胞胎”,在设计阶段就可以在这个虚拟世界进行生产过程中每一步制造方案的设计/仿真/验证/优化和DFM的工具化/自动化检查;产品设计数据和工艺参数就可以免转换、一键式地灌入生产系统和生产设备,从设计源头保证产品高质量,缩短产品开发周期和试制周期。

2)客户订单/供应计划信息透传到制造工厂,共享式集成、自动化处理。生产信息流通过ERP把订单/计划信息透传到MES+,通过MES+实现客户数据驱动按价值流自动化生产。产业链上的供应商、制造工厂全过程互联,订单状态、供应商来料状态和生产过程状态透明可视,客户下单后就可以直接看到产品制造过程,看到他的产品生产到哪儿了,生产完就可以直接送到指定地点。

3)生产工艺过程是多级物联的,高度自动化、部分智能化,可以软件定义。生产工艺流要实现精益一个流/有综合成本竞争力的高度自动化生产,关键资源尽可能100%互联,生产设备智能诊断和预防性维护,资源动态调配。这样,原材料都是自动分拣、自动配送,然后自动检测、自动组装、自动测试和自动包装,一个流自动化不间断生产。人的工作就是设计机器、管理机器、维护机器,键盘敲一下就可以集中调用机器人、控制机械手工作,保证机器生产都是6西格玛的高质量水平,甚至零缺陷。这样,生产线/生产系统的研发、维护和生命周期管理将成为越来越重要的工作,要不断将人的经验变成数字化的管理平台和工业控制软件,不断迭代优化和刷新,机器人出问题了、系统出问题了,马上能够恢复,零部件的寿命到来之前也能够智能预防性维护。

中国5000年农民生产、手工生产是这三条主线,今天走向机器自动化生产也是这三条主线,管理也没有本质上的变化。三条线中间加一朵云,把所有的东西都连接起来,就改变了我们现在的生产方式,就是智能制造了。智能制造还是要坚持继承和发展,迭代推行,边规划、边实施。要优先保证高质量,也不能片面地追求全自动、无人化,人在未来智能制造系统中还是会起核心和决策作用,但工厂人员结构将会改变,都是工匠科学家和工匠专家。

三、要系统性地规范工匠科学家、工匠专家的管理,提高这些领域人的待遇,适当增加编制,让研发和制造从一开始就是融合在一起、就是打通的

我们的生产过程不断地智能化,生产系统中越来越多的是工匠科学家、工匠专家。现在已经不再是做砖瓦砂石的时代,可能3-5年后我们每条线只有5-6个人,这5-6个人主要是维修/维护工程师,生产人员怎么还叫工人呢?你们一定要破除迷信,在制造系统以后没有工人称呼,大小都是专家。就像我们英国光芯片工厂,有大量动手能力很强的德国博士,要不是博士,就生产不了。研发很伟大,工艺研究也很伟大,管理也很伟大,就是要去掉这个界限,才能有利于公司的全流通。因此要系统性地规范工匠科学家、工匠专家的管理,提高他们的待遇。薪酬包怎么定呢,可以采用分享制,你们产生的贡献是多少,就分享一点钱嘛,这样制造和研发从头一开始就是融合在一起的、就是打通的。

未来生产人员的素质也很高,赚钱也很多,也有自豪感。你看研发人员老是不愿意出来,他认为你们还是工人,出来以后地位低了,挣钱少。所以制造系统不要去压弟兄们的工资、挤成本,要提高这个领域人的待遇,然后号召你们弟兄吃饭都稍微吃好一点,松山湖食堂的场地补贴是最高的。

三个实验室找到改进、突破方向之后,还要规模化的引进一些优秀人才,适当增加编制,要重视华为大生产体系的规划和设计。我们不仅要吸纳中国的博士、硕士进来,还要引入德国日本等发达国家的优秀博士、硕士,学习大工业的概念、学习世界的先进制造。你们可以引进些统计学、系统工程学、控制学……的大学生来做工匠科学家,还可以进来一些搞系统工程的、搞统计学的博士加强研究,他们有建模的能力。有时不一定完全看简历,受过这么高的训练,只要踏踏实实,有耐心好好干活,干几年他慢慢就能悟出道理来,这种改进对整个公司的价值创造是有很大帮助的。

现在你们需要人工智能研究方面的人才,可以有三个来源。第一,整个软件研发体系集体转型合并到用服,中间会抽出1000人来补到各个战略机会点,可以去挖五六个人进来;第二,2012实验室要整合一部分,里面有硬件、软件、物理的,划给陶景文做使能工程部和人工智能用,他一时吃不了那么多人,可以去挑几个人,李建国去找陶景文和李英涛要。不足的,高端的社会招聘,低端的别招了,留一点我们的员工转岗用,谁改行都能做。

多找一些人充实你的队伍,未来三五年的后备干部,都放到德国和日本学习培养,训练未来的各级管理干部和专家。

(李建国等整理)

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工,全公开

二〇一八年三月十四日

任总在运营商BG“改变作战模式,应对新时期挑战”汇报会上的讲话

总 裁 办 电 子 邮 件

电邮讲话【2018010 签发人:任正非

任总在运营商BG“改变作战模式,应对新时期挑战”汇报会上的讲话

20171225

一、BG要结合客户需求,设计场景化商业解决方案,融合“产品、网络、数据”,并且通过预算来牵引研发产品走向场景化。

BG做的泰国场景化解决方案,通过三朵云把“产品、网络、数据”结合在一起,用本地化数据和客户进行“一客一策”的深度互动,我认为方向是对的。未来我们研发产品也一定要走向场景化,适合前线销售、交付、服务。前段时间汪涛的《全营一杆枪,重塑“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的共同奋斗精神》的文章大家要好好看看,我认为这是研发改革的方向,过去我们产品是垂直烟囱型成长,产品重的是技术先进性,不偏重场景需求;而未来我们的产品要场景化,基础平台要高技术化。就像泰国案例,他是旅游大国,开始重视视频和平安城市,他如果能解决平安城市问题,经济就会得到更大的发展。因此,这时如果我们能融合客户的需求,又能由BG负责做场景化的商业解决方案设计,我们就能做出样板点来。之前研发开发出来的产品都是烟囱,把这些烟囱交给一线,几支烟囱二等兵难拼出一个好的场景来。拼凑不出优秀的解决方案来,存在着大量的问题,这不一定是主官不奋斗,而是一线没法做出场景化的设计,因此我力主IPD改革时IRB一定要给BG分配预算,用来牵引研发产品走向场景化。如果研发不场景化,那你就不给他补助钱。

二、要帮助运营商走上流量货币化的道路,只有运营商和华为都赚到钱,才能加强投资密度和投资强度,才有可能领先,才会有未来。也就是徐直军的“1+1”方案:一,满足普通客户的基本连接,便宜;二,满足一部分客户的流量需求,按流量收费。

我认为GSM标准在话音和低速数据中是非常好的。我们要保护好这个优质的客户体验,不能说我们用先进的技术,最后带来的是不好的客户体验。所以在我们的开发中,应该固化已经成熟的标准,把它移到别的场景上去继续使用。否则想要便宜一点的用户,又得不到便宜;想要高宽带的用户,又宽不了,大家都不满意。

我们要帮助运营商走上流量货币化的道路。要让运营商能多赚到钱,这样运营商也能多分点钱给别人。否则我们推极简网络,就是自杀。我们的奋斗目标,就是每个比特的成本下降走摩尔定律的道路,不断降下来,这就是极简网络的目标。也要在理论架构上突破,我们不要怕白牌化。

我们不能去引导运营商不比服务质量,只比价格。我们公司内部也一样,如果每个客户群都在比低价销售,都没有盈利,那公司拿什么去进行战略投资,那怎么会有未来呢?所以我认为现在只盯着落后的竞争对手去竞争,只比赛降价,我们就做不出先进方案,明明自己拿着先进武器,但却老是和别人对标比价格,把自己比得一塌糊涂,那是没出息的主官的行为。我们要学会打仗,要学会用先进的作战武器,你的“汉阳造”能打掉航母吗?所以我们还是要学会高成本作战,帮助客户成功,同时我们获取合理盈利。

三、要建设专家垂直循环体系,让他们不断吸收新鲜空气,不断吸取新鲜营养,不断地提升前线的作战能力。

未来我们作战体系的构成,其中代表处主官,责任是盯着胜利而不是盯着细节,95%左右的工作是由职员完成的,5%左右不确定性的工作,要由专家深入去解决,主官主要是看方向,下决心,主官要通晓职员、专家的工作,但并不代替职员、专家。同时要建立起专家垂直循环体系,提供条件让专家不断去在作战中充电和提升。

之前我讲过一个观点,为什么客户交流时我们坐了一屋子解决方案的人,我们能不能就只有三个人,然后把他们的待遇提高到21级、23级。他们的职级大大的提升起来,不用配这么多人,反而是成本低的。在非洲小国,可能就先从合同场景师做起,我们现在才十八个合同场景师,能否把最优秀的破格涨两级,次优秀的破格涨一级,一般的就正常晋升,激励大家走上合同场景师的道路。我们要大胆破格提拔,即便提错了,只要你给他指明方向,过两年后他就又赶上来了。合同场景师要适应当地场景,还要适应网络模型及它的优化,也需要给他提供适应当地环境的充电程序。要让他高职级,甚至比代表还高。我们需要树立起这个导向。解决方案专家一定要真正做到垂直循环,轮流到作战系统去,经受炮火的考验。让他们不断吸收新鲜空气,不断吸取新鲜营养,不断地提升前线的作战能力。合同场景师要根据业务需要,通过全球的作战项目进行集训,循环起来。我们不能坐等进步,只读书是读不明白的,读书破万卷,也一定要实践,我们要加强实践,要在全球选择很多集训项目,战略预备队是逻辑的概念,不是物理的概念。明年哪些点出现了项目,就飞到哪去集训,这样就循环起来了,否则合同场景师也是很容易就落后的。

四、BG要把展厅要定位为作战平台,建设咨询师队伍,通过刻苦学习,以考促训,在枪林弹雨中实战循环,提升自身的内涵,为客户提供鲜活的讲解体验,要能感动客户。

BG新展厅的建设部署,首先要敢于战略投入,要高标准、生动、丰富多彩,要能感动客户。要向企业网展厅学习,并超过它。我们要把展厅作为作战平台来对待,而不是技术博物馆,它也是培养最高端解决方案预备力量最主要的战场,比扛炸药包炸碉堡的人还要更靠前端。客户不远万里飞到这里,不能像博物馆的讲解员一样,背胶片,那样还不如他坐在办公室里听呢?那他何必来呢。他来这里就是想要得到在当地不容易得到的体验。

那么将来我们展厅咨询师应该怎样成长?我们要建立起垂直循环的系统,展厅咨询师一定要轮流在参战中实践,讲解的项目必须亲自参与实施,哪怕不是作为项目经理,也应该是主要参与者。也要建立展厅咨询师的淘汰机制,不要怕没人干,只看你是不是商鞅。未来我们展厅咨询师的编制可以扩大一点,这样有一部分人就可以背上背包拿着铁锹,参加作战。只有亲历作战现场,讲得才让人家感到很生动、很感慨、很有底气,而这底气就来自于自己的内涵。所有的展厅咨询师一定要增强这个内涵。一定要加强实战性,秩序一定要在战场上产生,没有战场经验的人要刷下来。如果我们都没有来自实战,只是从胶片到胶片,那我们的作战系统就是苍白无力的。美军为什么打仗那么厉害,因为他们都是在实战里打出来的。

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工,全公开

二〇一八年一月二十六日

华为职业经理人生存现状之调查 — SPDT经理篇 (蓝军部SPDT经理访谈报告)

写在前面的话

公司2017年新年献词提出要“保持公司有利润的增长,有现金的利润”,要拉动经营质量的提升,持续高质、高效、低成本且风险可控地实现业务目标。经营质量始终是公司最关注的核心之一。

公司的经营,最终落实在两类不可再分割的业务实体上,一个是代表处,要成为实实在在的利润中心,另一个是各业务单元下的领域SPDT,他们的收入和利润就汇聚成公司最主要的支撑来源。

负责经营这两大业务实体的人群,一个是代表,另一个就是SPDT经理,都是端到端的经营单元,要对某一区域或某一领域的商业成功和可持续发展负责,可以说,他们是公司经营中最密不可分、最不可忽视,也发挥着最重要影响因素的人群。那么,在目前华为组织结构和运作环境下,这群类职业经理人的生存境况如何?

2016年九月份起,在各级领域主管的大力支持下,蓝军部先后分三个批次对P&S体系、消费者BG和GTS的全体SPDT经理进行面对面访谈,仅极少数经理因长期出差或其他原因未能成行。

本次访谈是开放的,访谈提纲简化到仅仅是“SPDT经理在运作中遇到的TOP问题,以及对公司的求助和期望”。访谈不预设问题立场,承诺匿名制和业务脱敏,交由SPDT经理自由表达,让他们说出平时很难有机会说出的话。

首先非常感谢所有的SPDT经理对蓝军和访谈工作的信任与支持,最长的访谈持续了近三个小时,有许多非常坦率非常直接的交流和碰撞。在面对面的交流中,我们可以感受经理们对公司业务的深入理解和思考,以及对所负责领域、乃至公司整体运作发展上的问题暴露、直率的建议和深深的忧虑。在这十多万字的访谈纪要基础上,蓝军部进行综合整理,输出这份访谈报告,试图揭开这一群体目前在公司内生存现状的真实面纱。

在访谈中,许多SPDT经理都说出了“我们是一群被遗忘的角色”,“终于找到了娘家”,“终于有机会可以倒一倒肚子里的苦水,讲一讲真话”,“蓝军这样视角的访谈很有意义”之类的话,而反馈的许多问题也可以感受到他们在平时工作中的压力与无奈,这些问题也与市场大会所研讨的“以客户为中心”存在的许多问题不谋而合,作为一个对结果直接负责的组织,在推动对结果负责、对客户负责的过程中,公司许多组织、流程、能力和态度上也同样存在着许多巨大的障碍,而这群SPDT经理同样也是感受压力最直接的群体。

从中可以看出这一群体虽然属于公司中高层管理干部,也担任着公司非常关键的岗位,但是否真有看起来的那么高大上其实还有许多问号。有SPDT经理就直言不讳的说“当初就是冲着这个岗位来的,没想到却掉到一个坑里了”,虽然有几分玩笑成分,但其中确有许多值得公司思考和改进的地方。

访谈报告正文

本报告共包括三个部分,第一部分是访谈TOP问题发现,共整理出13个问题并一一分析说明。第二部分是分业务领域维度的大数据热词云图分析,对最突出的热词进行点评分析。第三个部分是蓝军部针对本次访谈工作的一些总结和思考。

第一部分:13个TOP问题发现概述

本访谈报告第一个考察的维度是综合全部的访谈纪要,按照共性问题进行分类,最后自然排序,得出反馈最集中的13个TOP问题如下:

TOP1 SPDT经理普遍反馈“责权利”不对等,沦为“首席协调官”
TOP2 BG/行销组织运作高高在上,销售支撑不给力,SPDT被迫补位
TOP3 流程、组织与业务的冲突不断加强:盒子、服务、新业务与小业务
TOP4 公司战略上传下达并不通畅,SPDT层级出现脱节现象
TOP5 研发组织效率下降明显,“工程师文化”仍未形成
TOP6 人力管控刚性,不能灵活匹配SPDT业务的需要
TOP7 考核导向过于偏短期经营指标,长期竞争力上牵引不足
TOP8 MKTG产品管理组织出现弱化趋势,方向牵引能力下降
TOP9 GTS/终端:SPDT不能直接掌控开发资源,被困住手脚
TOP10 SPDT业务之间划分的颗粒度过细,边界模糊不清
TOP11 芯片是核心竞争力,海思缺少全方位支持产品业务的能力
TOP12 收购/并购、开源、生态等在战略与执行上的定位仍不明确
TOP13 安全红线推行中的“一刀切”问题是否合适

1.TOP 1问题:SPDT经理普遍反馈“责权利”不对等,沦为“首席协调官”

关键词 : “首席协调官”,“无授权影响力”,“光杆司令”,“求人办事”,“领域代表不代表”,“对结果负责的人越来越少,对过程负责的人越来越多“,“领域代表要从流程遵从到流程担责”,“无独立业务决策权”,“弱势群体”,“部门墙越来越厚”

解读:责权利不对等问题是本次访谈中反馈最集中的问题,涵盖所有业务领域,贯穿各种业务各种场景之中,几乎本报告后面的所有问题都与这一问题有一定的关联,如流程的问题、组织的问题都有这方面的体现。

这一TOP问题也确实体现出非常强的现实紧迫意义,SPDT在公司的运作已有超十年历史,与过去我们聚焦运营商领域,整齐有序的业务组织不同的是,目前业务领域的跨度已经非常大,差异性也非常大,面临的外部挑战环境更加多变复杂,中央集权式的大兵团作战的模式已经不适用,需要各个业务单元能够更加灵活机动的主动应对内外部环境的变化。

可以看到,在此背景下,公司已经对一线代表处的授权力度已经非常大,90%以上的权力已经授权给代表,同时加强监管措施。同样作为独立颗粒的业务经营单元的SPDT,看似横跨拉通多个功能、业务领域,权力很大,但在现实中,由于人权、财权和事权的这种多头矩阵式管理关系,在考核和流程不断增强导致的本位主义背后,每个组织都有自己的“小九九”,SPDT经理实际上的控制力度很小,许多SPDT经理都戏称自己是“光杆司令”。而目前SPDT虚拟团队的各个功能领域代表,有许多尖锐的声音指出实际上并不能代表所在的领域,只是按照流程配备了这样一个角色,平时就是来听个会,但并不能真正解决所在领域的问题,这样实际上运作起来效率非常低下,被淹没在各种组织与流程的汪洋大海中,仅仅对过程负责的部门和人越来越多,而SPDT还不得不去处理这些部门的要求和考核,反而对结果负责的SPDT在许多场景下成了“弱势群体”,主要的精力消耗在内部各部门、各组织的沟通协调配合工作上,沦为“首席协调官”,发挥自己的“无授权影响力”,但“首席协调官”如何对商业成功负责呢?

对外也是同样如此,作为经营责任人,要对长期商业成功负责,但往往并没有最终的业务决策权,短期需求迫于一线压力不能拒绝,迫于各种压力下影响资源投入和导向,导致长期动作变形,无法坚守“心中的教堂”。

在一些新业务、新领域,需要更大灵活自主权的地方,这一矛盾更加突出。有许多经理们就指出,在新业务、小业务上,独立成体系运作的BU模式可能比SPDT更加实用。

责权利不对等的问题,背后体现的是在今天公司所处的环境下,是否需要对SPDT这种业务组织模式进行审视,是否应该像对代表处那样,真正加强授权的力度,让他们可以像一个独立的业务单元真正去运作,去面对市场。

2.TOP 2问题:BG/行销组织运作高高在上,销售支撑不给力,SPDT被迫补位

关键词 :“行销越来越像MKTG,MKTG越来越像研发,研发越来越像行销”,“Over Marketing”,“有营无销”,“不支持打战”,“过度包装”,”不接地气“

解读:BG/行销组织在解决方案上的运作方式成为SPDT经理吐槽的另一个重点,因为这一问题已经直接影响到SPDT的作战能力,他们的感受最深。譬如SPDT经理意见最大的就是BG将原先产品层面的市场技术和营销运作人员都收编到BG组织,这些人都是非常懂产品的骨干,但这些人转去做解决方案后,很快与产品脱节了,各种高大上的解决方案层出不穷,但都飘在天上,如何落地、如何变成销售项目落地,带动产品的销售在SPDT经理眼中并没有看到效果,这是质疑之一。

另一方面,一线实际上更多落地的还是真正的产品销售项目机会,BG/行销组织又并不支撑类似这种单产品的项目,所有的人都在做围绕解决方案“营“的工作,一线得不到BG的支撑,只能找到SPDT,而原先从事项目拓展的这批人已经被收编到BG,但相关市场支持的工作并没有带过去,经理们只好再从开发内部重新建设类似市场技术的组织和人员来补位支持项目,SPDT打战的任务反而比以前更多更艰巨,负担更重。这就是”行销越来越像MKTG,MKTG越来越像研发,研发越来越像行销“说法的由来,许多经理都表示了对此现象的不解和困惑,对过去两年的BG组织变革的目的和效果有许多疑虑。

至于Over Marketing等现象在心声和市场大会上也已经有相当多的暴露。甚至还有SPDT反馈由于MET解决方案与产品的脱节,在客户界面造成混乱,给实质的项目拓展交付反而是制造了障碍。

公司不能停留在卖盒子上,向客户化解决方案转型是个不争的方向,但如何厘清各组织的职责,如何形成合力,真正E2E的推向客户,并真金白银的创造价值,解决客户面临的问题,形成实实在在的收入和利润,这方面仍有巨大的改善空间。

ŸTOP 3问题:流程、组织与业务的冲突不断加强:盒子、服务、新业务与小业务

关键词 :“对结果负责的人越来越少,对过程负责的人越来越多,这是个非常危险的信号”,“唯流程论”,“功能部门只能协调,不能批评”,“矩阵式组织不适合新业务、小业务”,“(功能部门)宁可慢一点不犯错,也不肯快一点承受风险”,“行管部门应该是服务者”

解读:有SPDT经理曾做过一个大致统计,在其所负责领域端到端的人力中,真正直接面向作战,对结果负责的比例不超过30%,其他大量的功能性部门、平台部门都是在辅助支撑作战。但一个更加严重的问题是,这些部门的定位与目标并没有严格与SPDT对齐,并且在公司流程化运作不断强化的过程中,这些部门的权力也在不断膨胀和强化,从支撑走向监督和各负其责,部门墙越来越厚。当SPDT遇到问题时,这些部门不是在想办法帮忙,而是在旁边说这个地方没有做好,你不能这样做,不能那样做,或者这件事我做不到,这不是我的职责,但很少有人说这是客户所需要的,我们一起来完成之类——“对结果负责的人越来越少、对能力、过程负责的人越来越多,这对公司是一个非常危险的信号“,这实际上就是另一种“不以客户为中心”的体现。功能部门、行管部门应该回归到以”客户为中心“的业务本质上来,应该是”服务者“,这是SPDT经理普遍的呼声。

公司越来越官僚化,“唯流程论“,“(功能部门)宁可慢一点不犯错,也不肯快一点承受风险”。传统的运营商设备领域如此,如果说这方面我们还有足够的市场优势,还能够经得起这种内部的“灰度“耗散,而在一些新业务和小业务上,矛盾就更加突出,甚至是最致命的干扰因素。这些业务需要更快的速度,更灵活的运作,需要更独立的决策权,不需要一开始就有那么完善的组织和运作,而目前的流程和组织运作就成为巨大的拦路虎,许多SPDT经理就认为,对于新业务、小业务来说,充分授权的BU业务单元式的运作,比起跨领域的SPDT式的运作会更有效。

这方面我们也发现了一个比较成功的实践。Small Cell经理从自身的角度总结了SPDT如何从一个弱小的边缘化产品能在无线活下来并发展壮大,关键之处是其虽然是SPDT运作模式,但实际上在公司高层领导支持下得以成建制独立运作,并获得战略重视与认同支持。但可以看到的是,更多的新业务、小业务还处于水深火热之中,需要一种机制的保障。

ŸTOP 4问题:公司战略上传下达并不通畅,SPDT层级出现脱节现象

关键词 :“战略究竟是什么“,”不清楚战略,脱节“,”与SPDT无关“,”一年就一两次接触战略“

解读:在访谈中,感受非常明显的一个问题是在公司的战略的上传下达上出现不通畅的现象。公司正处于全面数字化转型过程之中,公司的许多战略提法,无论是全面云化、价值构筑在软件和服务之上,还是具体到某些业务领域的战略如视频、云、SDN/NFV等,往下落的过程中,本应该是在SPDT层面得到承接和执行体现,但事实上是,许多SPDT经理反而都提出他们并不清楚战略,甚至询问蓝军有没有清晰了解公司这些战略的途径。至少在SPDT层面上,战略已经出现明显的脱节现象,仿佛公司制定的战略在这一层面的影响并不存在一样。

有SPDT经理说一年就一两次战略务虚解码的时候接触到战略,其他时候就与SPDT无关了,业务该干啥还是干啥,战略究竟落实在哪里,实际上是两张皮。

另一方面,他们作为对业务理解最直接的人,其实对相关战略有着许多想法、诉求和建议,却好像也并没有什么组织来收集、听取他们对战略的反馈意见,在一些会议上点个炮也没什么效果。

ŸTOP 5问题:研发组织效率下降明显,“工程师文化”仍未形成

关键词 :“分工过细“,”碎片化“,”研发效率比十年前还要低“,”有发无研“,”写代码的都是新手“,”缺少上升通道“

解读:在访谈中,许多经理都认为过去这些年的研发效率实质上并没有提高,版本永远在路上。“组织碎片化“,“分工碎片化”,“能力碎片化”,再加上繁琐的流程,许多人甚至怀念最初的那种简单粗暴的开发模式,有一个玩笑是过去一个人一天能处理好几个网上问题,而现在一个网上问题回来,往往大概需要一周时间在内部通过无数会议和沟通后才能找到问题对应的责任部门和责任人。由于各种分工过细,各种考核和“潜规则“,可以说研发内部70%的精力都是花在各种内部沟通协调上,只有30%的精力是放在真正的价值创造上。

更关键的是,公司仍然没有形成良好的“工程师文化”,不尊重技术编码的人才,技术通道发展有限,代码写得好并不能成为专家,这是研发效率不能提升的根本:编码的永远都是新手或外包,平台往往都是新的、不好用的、或者强制要求使用的,系统性能力缺失,最后导致的就是初始测试通过率低,不断的优化攻关,不断的推倒重来这样的恶性循环。

ŸTOP 6问题:人力管控刚性,不能灵活匹配SPDT业务的需要

关键词 :“成熟产品的生命周期管理过于刚性“,”研发重装旅“,”管道弹性“,”人力资源供给弹性“,“人力管控与业务发展不匹配”,“减人增效有点为了减人而减人,没有顾及业务实质”

解读:这个问题在生命周期不同阶段的产品领域都有不同体现。对于生命周期末期的成熟产品,减员和人员转移指标刚性,这种要求本身可以理解,但最令SPDT经理难受的是这种减人没有止境,没有一个“基线”,末期产品只要收入不增长、或者增速不达标,就得严格执行减人的政策,把分母变小,才能使收入利润增长率之类的相对指标达到考核标准。但实际上,对于一些收入稳定利润非常好的现金牛老产品,能否设置一个相对合理的基线人力稳定下来,而不是持续的减人直到为零退出,这样受到更大伤害的其实是公司利益,应该让老产品能在生命周期末期最大化贡献利润。

最典型的例子就是固网的MSTP,作为一个老产品,利润情况相当不错,而且近几年在企业市场找到了新的增长空间,销售收入已经稳定并恢复增长。但还是受限于生命周期管理的刚性机制,不但该投的资源投不到位,而且看着市场需求还得减人,为了减人而减人,并没有顾及业务实质。

另外,关于人力管道,SPDT经理都有一个普遍的呼吁,认为弹性太小了,业务受到许多不应该的限制。就像一线可以呼唤炮火一样,SPDT经理们也希望建立一个更灵活更有弹性的人力供给模式,类似“研发重装旅”,当SPDT有紧急需求时,能够快速的得到资源,用完以后可以释放,在整体上实现削峰填谷,而不是接受一个紧急需求就得砍掉另一个需求,人力管道在年初就已经没有任何弹性了。

ŸTOP 7问题:考核导向过于偏短期经营指标,长期竞争力上牵引不足

关键词 :“短期经营类KPI占比超40%“,”做长期的事情吃力不讨好“,”短期利益与长期利益的平衡“,”销售结果导向“,”现在全是KPI牵引,没办法去想更多的东西“,”如何建教堂“

解读:SPDT经理在定位上要对长期竞争力和商业成功负责,但短期KPI在考核中占比却非常大,事实面对的是短期KPI完成不好就面临要下课的风险。不止一个SPDT经理提到,一个产品从孕育布局到走向市场,至少需要三年时间,即便假设第三年能大获成功,那么前两年怎么办?

当然SPDT经理们都明白和理解在这个岗位上就要承担相应的压力和风险,但共性的问题是如此强的短期KPI考核导向和氛围,往往他们的选择很少,在可见的短期利益和不可期的长期利益面前,在内外部各种压力之下,特别是来自一线的压力,来自领导的压力,这种平衡是一个非常艰难的选择。

ŸTOP 8问题:MKTG产品管理组织能力出现弱化趋势,方向牵引能力下降

关键词 :“MKTG地位弱化“,”不能充当龙头“,”人员缺少沉淀“,”汇报型组织“,”MKTG越来越像研发“

解读:相比前些年MKTG特别是产品管理的能力变得越来越弱,不断失去对产品方向上的牵引力。具体就表现在人员变化太大,缺少真正有经验有能力沉淀的老员工,牵引产品发展方向、规划产品能力的力量不足,许多经理都感觉快成为一个汇报型的组织,管理型的组织,往往还反过来依靠研发的输出,譬如需求的排序、实现等。MKTG组织原先定位的价值并没有体现出来。

背后的一个原因是这些年MKTG组织地位并没有跟上公司发展的步伐,产品管理本应作为产品龙头,但组织越来越小,岗位、职级的配置也被压制,有能力的人不能也不愿在这个岗位长期发展。以前从事MKTG工作是许多研发员工职业生涯的一次提升,但现在吸引力越来越小,也留不住人才。

ŸTOP 9问题:GTS/终端:SPDT不能直接掌控开发资源,被困住手脚

关键词 :“GTS四肢发达,中枢很弱“,”服务需要开发能力“,”服务不能碰开发“,“未来专业服务能力一定要在有代码、编程能力上”,

解读:GTS和终端许多SPDT都提出其领域内研发直投人力比例太低,特别是GTS,许多SPDT就没有直属研发部队,SPDT规模就几个人~几十个人(不含一线),形成一种中枢孱弱,而四肢很发达的畸形结构。我们多次听到有一种说法是“服务不能碰开发“,大量的研发投入是以费用分摊的形式投放在2012和产品线。带来的直接问题就是缺少约束,出现跨部门跨产品线的繁杂沟通和协调问题,流程与业务差异的问题,远水解不了近渴的问题,这也不利于领域能力的积累,无法做深做精,SPDT被捆住了手脚。

但事实上,服务与开发的界限又在不断模糊,未来的服务必须有开发能力,有预研能力,这是服务能够转身,能够提供更专业服务能力,面对ITC数字化转型实现价值的基础。

终端领域也有类似这样的问题,即资源为了加大共享而向平台部门集中,SPDT自身直接掌控的力量太少,受制于人的现象时有发生。

ŸTOP 10问题:SPDT业务之间划分的颗粒度过细,边界模糊不清

关键词 :“业务边界”,“每个SPDT在KPI压力下都很饥渴”,“新产品、新创新应该有保护机制”,”试错保护“

解读:如前述问题,每一个SPDT在KPI压力下都很饥渴,都有向外扩张的内在动力,而公司在业务切割的颗粒度存在边界过细,以及随着外部环境变化的模糊,SPDT之间的冲突在增加,协作越来越难,内部消耗的精力以及对组织气氛的影响需要正视。

特别是对一些新产品、新业务,公司内部也存在以大欺小,倚强凌弱的现象,良性竞争需要鼓励,但同时规则也要清晰,也要有创新保护之类的机制

ŸTOP 11问题:芯片是核心竞争力,海思缺少全方位支持产品业务的能力

关键词 :“低端无成本优势,高端无竞争力“,”企业级的芯片支撑力度弱“,”忽视了终端以外的产品“,“直投费用大幅度增加”

解读:公司希望在硬件上持续构建我们的核心竞争力,许多关键就在落在海思芯片上和平台能力上。许多SPDT都对海思和平台能力提出了更多的期望和要求,譬如光芯片上,博通领先我们一代,以前低端用海思,高端用外购,可以兼顾成本和竞争力。现在公司要求统一切换到海思的一款芯片上,成本和竞争力优势其实都不明显,而且芯片还延迟了一年多,这对业务产生了很大的影响。

在物联网和非手机产品等领域也有一些这样的声音,认为海思除了手机芯片和重点产品外,其他一些相对小的领域给予的支撑并不够,而公司又有硬性的要求要用海思,SPDT每年分摊的海思研发费用还在不断增加。芯片行业有着自己的特点,譬如初始投入成本高、风险高等,SPDT经理的这些吐槽和期待,对海思是一个挑战,也是机遇。

ŸTOP 12问题:收购/并购、开源、生态等在战略与执行上的定位仍不明确

关键词 :“收购策略能不能更开放“,”内生性生长能否适应创新领域“,开源战略如何落地”,“生态如何打造”

解读:公司正在面临一个更开放的竞合环境,完全依靠内生性生长是否能够适应IT这样的创新领域,从过去的标准走向未来的开源和生态,公司的战略上、政策上如何去适应,这是许多新领域经理们共同面临的宏观背景,许多经理都希望公司在这方面应该更开放一些。一个更现实的问题是,对于某些能力,SPDT希望通过收购能迅速补齐,而公司通过一个收购审批往往很难,而决策不通过后这个能力如何在内部弥补也并没有人管,这让SPDT陷入两难。

ŸTOP 13问题:安全红线推行中的“一刀切”问题是否合适

关键词 :“一刀切”,“分级分区域”,“一个标准”,“巨大的工作量”,“第三方的产品也要通过安全红线“

解读:安全红线问题是本次访谈中较普遍吐槽的一个业务问题。从SPDT经理的角度,他们理解并支持安全红线本身对公司的意义,但是对推行过程中的“一刀切“的模式有较多的怨言,指出了其中一些不合理的方面,譬如时间效率问题、能否分级分区域,譬如安全红线要求合作方的产品也必须满足,甚至客户现网的系统由于接口不符合也需要整改等等。SPDT经理们更真实的述求是,希望譬如安全红线这样的推行部门,能够真正具有服务的心态,是真心来帮助SPDT提高网络安全能力的,不仅仅是告诉这里不通过,那里不通过,而问题该怎么解决,是否影响到客户是SPDT自己的事情。”以客户为中心“不仅仅是SPDT层面的责任。

 

第二部分:基于业务领域维度的访谈热词分析和总结

第二个总结维度是使用大数据语义分析平台对每个大的业务领域的访谈纪要进行分析,得出这些领域SPDT经理们谈的最高频、最聚焦的词图,其中字体最大的词即意味着这些词是最被关注,在访谈中被提及最多的,这些词本身比较抽象,我们再结合访谈过程,对这些词及背后所代表的问题进行解读:

1.无线领域访谈热词:“运营“(商市场)、”企业“(市场)、”市场“、”发展“、”销售“、”蓝军

解读:无线领域内部运作相对顺畅,主要面临的是运营商和企业市场的后续市场空间和发展的问题,因此对蓝军、对颠覆性的技术等抱有较大的期望和警惕。集中的问题包括随着大规模市场饱和,成熟产品减人节奏与实际需求和市场如何平衡、产品间的边界以及BG/销售组织对单产品的拓展和支持力度消失等;对于新业务与小业务如何在公司活下来做强做大这个普遍存在的问题,Small Cell领域经理根据自身的成功实践也总结出了几点关键要素,包括组织独立性和高层领导战略支持投入等。

1)“运营”(商市场)、“企业”(市场)上面临的无线市场空间和建设、发展问题;

2)“发展”的问题:成熟产品的减人节奏过快;组织边界的问题;

3)“市场”、“销售”(含BG、一线的支撑力度)的问题:BG和一线销售组织对单产品的支撑日益减少,全都聚焦在解决方案的营销上,对无线这种成熟产品的销售其实是一种忽视。

4)“蓝军”:无线走到当前阶段,面临各种颠覆性的挑战威胁,对蓝军有比较多的述求,希望能跳出当前的框架体系,有新思维、新方案、新技术的突破和思考。

2.固网&企业网络领域访谈热词:“业务”、 “领域”(代表)、周边“部门“、平台“能力“、”流程“、“研发“、”资源“、”版本“、“市场”、“安全红线

解读:(由于企业网络SPDT数量相对少,业务领域与固网较接近,热词分析上将两者放在一起)固网领域是本次访谈中一个非常典型的代表样本,业务领域上老(MSTP)、中、新(SDN)皆兼而有之。老业务的生命周期管理、人力管控,新机会面临的组织、能力、流程、资源等各方面的压力挑战都非常突出。特别是运作中SPDT经理的责权利问题、周边部门流程遵从而不是对结果负责,对过程负责的人越来越多、人力资源管控、BG/销售组织运作不接地气,对产品的支撑力度实际是在减弱安全红线等问题体现也比较集中。

企业网络领域也存在这些内部运作的问题。在新的客户市场、业务领域更需要灵活性和独立决策的能力,考虑业务和发展阶段的差异性,减少短期考核KPI的比重,或者赋予更大的弹性,让新业务新市场得到发展的缓冲和空间。

1)“业务”:老业务、成熟业务的生命周期管理,一边是无止境的减人压力,另一边是非常好的效益或新机会,有没有更好的平衡机制;

2)“领域”(代表),周边“部门“,平台“能力“,”流程“:领域代表是“流程履行”制还是“流程担责“制;周边部门和平台能力越来越倾向于对过程负责,而不是对结果负责;SPDT经理的责权利不对等;

3)“研发“、”资源“、”版本“:固网面临的整体长期减人压力下,如何灵活资源供给机制,如何提高研发效率;

4)“市场“(含BG):BG销售组织有营无销,从SPDT抽调走了MO和市场技术的骨干,却几乎全部去做高大上的营销工作,解决方案与产品的结合落地无人关注,项目拓展无人担责,对SPDT打战的支撑力度实际在变弱,;

5)“安全红线“:一刀切的管理机制给本来不充裕的资源带来了不小的冲击。

3.终端(消费者BG)领域访谈热词:“研发”,“能力”,“技术”, “流程”,周边“部门”,“团队”, “成本”,“质量”, “市场”,“业务

解读:终端领域的热词主要体现在SPDT经理的责权利和如何更好的发挥主观能动性方面。终端的组织运作与传统设备盒子的运作上有很大的不同,需要更灵活更快速,这点上公司已经基本形成了共识,但实际上挑战还是很大。内部的资源、流程和能力共享上还有许多阻碍;周边部门权力“过大”,业务部门无法独立决策,突出的例子是成本与质量的平衡上,SPDT对一些“过质量”的现象想担责都没有这个门路,走不通;对外在市场和营销资源的选择和投放上,SPDT同样话语权过小。实际上SPDT的主观能动性受到诸多约束,这方面是否符合消费品行业的规律值得思考。

1)“研发”,“能力”,“技术”:SPDT不能直接掌控开发资源和能力,不能自主推动技术和器件规划,资源都需要去协调,实际上困住了SPDT的手脚,许多地方都受制于相关资源部门;

2)“流程”,周边“部门”,“团队”:2C流程的灵活性,周边部门是否真正担责,SPDT经理能否有足够的决策权,责权利对等;

3)“成本”,“质量”问题:许多机型成本比友商高,质量可能只好一点且用户并没有感知,主要是来自采购和研发质量部门的要求过严,这方面应该可以探讨一个质量成本提升的边际和权衡的机制,目前SPDT想担责都没有机会;

4)“市场”,“业务”:高端机、低端机的市场策略、资源如何更合理的调配,在这一过程中,SPDT的主观能动性如何发挥等;

4.GTS服务领域访谈热词:“开发”,“能力”, “组织”,“方案”,“业务”, “一线”、“组织”, 周边“部门“,”流程“,”团队

解读:服务缺少前端能力(预研、Marketing),服务能否拥有自己的开发能力,这是访谈中的两个最突出的反馈问题。从传统的交付走向新型的服务解决方案,这两个能力的缺失是目前运作中最大的挑战,由于面向未来的能力薄弱,由于绝大多数开发能力都在GTS体系外,需要通过跨体系的协调和委托开发的方式来运作,再加上服务体系绝大多数的人力资源是在投一线交付,每一个SPDT端到端的人力都相对很少,由此形成了一个四肢发达,而大脑和心脏又都很羸弱的“畸形”结构,能否改变这一现状,建设能力,激活拉通一线组织。此外,BG/销售组织的Over Marketing现象同样也影响到服务产品。

1)“开发”,“能力”:服务能不能有自己的开发能力,这是一个最突出的共性的问题。目前各SPDT的开发能力除了少量自有外,主要分布在各产品线和2012,存在跨体系的资源人力协调问题、跨体系的流程对接与灵活性要求问题(IPD-S和IPD)等等,随着服务与产品解决方案的边界进一步模糊,这一问题会更突出;

2)“组织”,“方案”,“业务”:访谈中另一个共性问题是整个服务体系相对缺乏前端能力,缺少面向未来的能力,即譬如P&S体系的预研、MKTG产品管理和规划能力在服务还比较薄弱。SPDT经理感受是仍以交付为主要职责,这方面体系能力的欠缺让他们想构筑长期竞争力却没有抓手和支撑;新业务的发展模式、考核的问题;

3)“一线”、“组织”:服务是一个明显的一线大于机关的组织,如何激活一线组织,一线服务从交付的转身更关键,这方面如何拉通,SPDT如何在一线有触角有力量;

4)周边“部门“,”流程“,”团队“:BG组织存在的Over Marketing,各种服务解决方案在客户界面的呈现并没有给SPDT的拓展和交付带来足够的支撑,另一方面反而牵扯了许多精力;

5.电信软件&云核心网领域访谈热词:“软件“,”服务“,新”业务“,小”业务“,“平台“,”能力“,”研发“,“运营“,”未来“,”生态

解读:(说明:由于云核心网领域SPDT数量相对较少,因此将其与软件放在一起做热词分析)相比无线,软件和云核心网面临的是另一种业务的不确定性,许多更接近IT和互联网的业务和领域还处于不稳定的探索之中,业务和组织都在不断变化,新业务、小业务和创新等面向未来的问题如何在当前的组织和流程中生存发展,是SPDT经理访谈中问题的焦点。譬如短期KPI考核和业务需要较长期时间的孵化培育之间的矛盾就非常突出,SPDT经理首先要考虑的是如何生存下来,去抓收入和利润,真正长期的能力、平台建设实际上是不敢去投入。此外,相比传统卖盒子的模式,这些领域更需要运营的能力,生态的能力,商业模式上与目前的组织、流程和能力上也存在较大的GAP。

1)“软件“,”服务“,新”业务“,小”业务“在公司如何生存和发展:短期KPI考核与长期竞争力与软件、服务产业特征上的矛盾;如何创新如何活下去;面向IT、软件需要什么样的理念、流程和人才,与现实存在巨大的GAP;

2)“平台“,”能力“,”研发“:软件领域缺乏平台化能力,研发效率低下(定制等),SPDT经理责权利不对等,在现有能力基础上主要精力都放在短期目标和KPI考核上,各方面的支撑都不够,长期竞争力的构建无从做起;

3)“运营“,”未来“,”生态“:与传统卖盒子的方式不同,软件领域需要运营的能力,需要生态的能力,需要更灵活的流程与组织结构,需要不一样的考核机制与商业模式等;

6.IT领域&网络能源访谈热词:(新)“业务“,”市场,“研发“,”团队“,”方案“,“组织“,”资源“

解读:(由于网络能源SPDT数量相对较少,将其与IT产品线放在一起做热词分析)IT领域是公司转型的未来所在,传统的IT设备都面临白盒化的风险,同时也存在诸多新兴的机会和挑战,这一领域需要更大的自由度,与之匹配的投入,需要SPDT经理的责权利、短期利益与长期利益的冲突以及不匹配的组织结构等问题成为SPDT经理眼中主要的阻碍。在目前庞大的组织和流程运作之下,响应慢,效率低,缺少竞争力,甚至不理解不匹配客户的需求,SPDT面临的困难重重,这方面需要从公司战略层面重新进行梳理,有战略性的支撑和投入,给这些新领域,新业务提供更好的发展模式。

网络能源领域面临的现象也基本类似。除了无线、固网这些确定性的巨型业务领域外,对其他暂时看不清,或者发展好坏不会对公司整体有大的影响的领域,SPDT经理们都希望能否放松管控,加大业务自主性授权,发挥主官们的主观能动性,周边功能性部门应该是做好服务支撑而少做监管和卡脖子,充分发挥手脚在这些领域内闯一闯。

1)(新)“业务“,”市场“:传统的IT设备都面临白盒化的风险,存在诸多新兴的机会和挑战,这一领域需要更大的自由度,需要SPDT经理的责权利、短期利益与长期利益的冲突以及不匹配的组织结构等问题成为SPDT经理眼中主要的阻碍;

2)“研发“,”团队“,”方案“:传统面向盒子的能力和流程如何面向创新的领域,如何推出更有竞争力的方案,目前的研发能力,研发效率和人员素质模型如何匹配;

3)“组织“,”资源“:新业务、小业务和非主航道上的业务的人力供给和资源配备的矛盾;短期利益与长期竞争力的权衡等;周边资源部门如何更好的服务于SPDT,共同对结果负责,而不是对自己的KPI负责;

第三部分:蓝军思考与总结

首先,在本报告产生的过程中,我们尽可能采取客观中立的技术手段,不偏不倚的传递SPDT经理的心声。

需要指出的是,每一个组织、每一个岗位都有自己的“屁股”,虽然在访谈过程中我们也被一些经理们掏心窝子的真诚和坦率所打动,但我们仍需强调指出的是,报告所反馈的问题只是我们不带立场、客观从SPDT经理视角所看到的“主观片面”观点,有些问题可能与公司的政策或导向是背道而驰的,或者受限于SPDT经理自身的能力和利益述求驱动,或者实际运作中由于其他原因所导致带来的部分夸大或尖锐的表达。这份报告只是忠实展现SPDT经理们在他们的立场上说了些什么,并不对问题本身进行评判。

同时,我们也要强调的是这并不意味着这些问题不可信、不成立。如果一个问题有二十名甚至更多的经理们同时吐槽,就说明这一现象已经是客观存在的,如果一个被视为不合理的问题却成为一个普遍存在,说明背后必然有更大的不合理的因素所导致。我们更希望能够借此激发超越此报告本身之外更深的思考,或者引发更多的PK,还原问题的本质。

也正因此,这份报告本身对报告的问题并不提供解决方案之类的建议。一方面是由于上述的原因,问题首先是需要“被确认”,找到真正的问题或导致问题真正的原因。譬如我们也曾尝试对其中一个“安全红线一刀切是否合理”的问题进一步找到了相关的推行部门进行了访谈,但得到了另外一个完全不同的说法,认为在安全红线的推行上已经做到了相当的灵活,在我们访谈的这个时间点已经不会对业务部门造成如此大的影响。如要进一步深究还需进一步深入到具体的业务部门的实际运作中去寻找真相。

蓝军希望首先是暴露和确认问题,激发公司上上下下的思考和讨论,在此基础上如条件许可,再和相关部门一起联合进行进一步的探讨和挖掘,找出问题的本源,还原问题的本质,进而提出解决方案,形成真正的闭环。

俞敏洪:年轻人只靠攒钱买房几乎是不可能的

俞敏洪表示:如果年轻人想改变现状,只依靠攒钱,而不去主动突破自己是不可能的,因为存钱永远不如让自己变得更值钱。为此,他为年轻人提供了三个方法,第一个是打磨自己的能力和才华,在职场上实现跳跃式发展,第二个是另起炉灶,打破寻常路径,通过创业等方式实现人生价值。第三个是合理消费,学会投资,不买或少买会贬值的东西。—不相信下辈子 只想善待你今生.

心声社区8月19至26日信息摘要

1、《任总在公司战略务虚会上的讲话》点击1万余次,跟帖百余条。观点摘录:
①现在的接入网产品看不到新产品和新技术,门槛越来越低,市场竞争力越来越弱,研发成本居高不下(华为的大平台运作成本根本无法和现在小厂家拼)。而产品线为了苟延残喘,经常做一些和客户需求以及市场竞争相违背的可笑动作:低投高卖、提价不成不发货、搭售、哪个省给的价钱高给哪个省发货而完全不顾及投标结果。
②关于云的发展策略还是不清不楚的半遮面,平安云、视频云等等,到头来可能还是做了个规模更大的私有云而已,公有云依然得不到发展。
③面向站点,公司不应把无线、传输、电源分那么开,做成一体化、家电化的东西,交付和运维成本及效率会优化多少?
2、《任总在华为平安园区项目汇报会上的讲话》,网友观点摘录:
①平安城市项目要提升整体解决方案的持续竞争力,须加强一些核心应用的自研,应用是纲,纲举目张,不能光卖盒子。
②通过自身业务诉求孵化新的商业模式和产品解决方案,通过实际项目牵引内部管理机制的变革,亚马逊等就是这么趟过来的。
3、消费者BG内部招聘英雄帖引发关注,微信及论坛阅读5万余次。网友表示方向正确,势头很猛,期待更大的胜利。