华为职业经理人生存现状之调查 — SPDT经理篇 (蓝军部SPDT经理访谈报告)

写在前面的话

公司2017年新年献词提出要“保持公司有利润的增长,有现金的利润”,要拉动经营质量的提升,持续高质、高效、低成本且风险可控地实现业务目标。经营质量始终是公司最关注的核心之一。

公司的经营,最终落实在两类不可再分割的业务实体上,一个是代表处,要成为实实在在的利润中心,另一个是各业务单元下的领域SPDT,他们的收入和利润就汇聚成公司最主要的支撑来源。

负责经营这两大业务实体的人群,一个是代表,另一个就是SPDT经理,都是端到端的经营单元,要对某一区域或某一领域的商业成功和可持续发展负责,可以说,他们是公司经营中最密不可分、最不可忽视,也发挥着最重要影响因素的人群。那么,在目前华为组织结构和运作环境下,这群类职业经理人的生存境况如何?

2016年九月份起,在各级领域主管的大力支持下,蓝军部先后分三个批次对P&S体系、消费者BG和GTS的全体SPDT经理进行面对面访谈,仅极少数经理因长期出差或其他原因未能成行。

本次访谈是开放的,访谈提纲简化到仅仅是“SPDT经理在运作中遇到的TOP问题,以及对公司的求助和期望”。访谈不预设问题立场,承诺匿名制和业务脱敏,交由SPDT经理自由表达,让他们说出平时很难有机会说出的话。

首先非常感谢所有的SPDT经理对蓝军和访谈工作的信任与支持,最长的访谈持续了近三个小时,有许多非常坦率非常直接的交流和碰撞。在面对面的交流中,我们可以感受经理们对公司业务的深入理解和思考,以及对所负责领域、乃至公司整体运作发展上的问题暴露、直率的建议和深深的忧虑。在这十多万字的访谈纪要基础上,蓝军部进行综合整理,输出这份访谈报告,试图揭开这一群体目前在公司内生存现状的真实面纱。

在访谈中,许多SPDT经理都说出了“我们是一群被遗忘的角色”,“终于找到了娘家”,“终于有机会可以倒一倒肚子里的苦水,讲一讲真话”,“蓝军这样视角的访谈很有意义”之类的话,而反馈的许多问题也可以感受到他们在平时工作中的压力与无奈,这些问题也与市场大会所研讨的“以客户为中心”存在的许多问题不谋而合,作为一个对结果直接负责的组织,在推动对结果负责、对客户负责的过程中,公司许多组织、流程、能力和态度上也同样存在着许多巨大的障碍,而这群SPDT经理同样也是感受压力最直接的群体。

从中可以看出这一群体虽然属于公司中高层管理干部,也担任着公司非常关键的岗位,但是否真有看起来的那么高大上其实还有许多问号。有SPDT经理就直言不讳的说“当初就是冲着这个岗位来的,没想到却掉到一个坑里了”,虽然有几分玩笑成分,但其中确有许多值得公司思考和改进的地方。

访谈报告正文

本报告共包括三个部分,第一部分是访谈TOP问题发现,共整理出13个问题并一一分析说明。第二部分是分业务领域维度的大数据热词云图分析,对最突出的热词进行点评分析。第三个部分是蓝军部针对本次访谈工作的一些总结和思考。

第一部分:13个TOP问题发现概述

本访谈报告第一个考察的维度是综合全部的访谈纪要,按照共性问题进行分类,最后自然排序,得出反馈最集中的13个TOP问题如下:

TOP1 SPDT经理普遍反馈“责权利”不对等,沦为“首席协调官”
TOP2 BG/行销组织运作高高在上,销售支撑不给力,SPDT被迫补位
TOP3 流程、组织与业务的冲突不断加强:盒子、服务、新业务与小业务
TOP4 公司战略上传下达并不通畅,SPDT层级出现脱节现象
TOP5 研发组织效率下降明显,“工程师文化”仍未形成
TOP6 人力管控刚性,不能灵活匹配SPDT业务的需要
TOP7 考核导向过于偏短期经营指标,长期竞争力上牵引不足
TOP8 MKTG产品管理组织出现弱化趋势,方向牵引能力下降
TOP9 GTS/终端:SPDT不能直接掌控开发资源,被困住手脚
TOP10 SPDT业务之间划分的颗粒度过细,边界模糊不清
TOP11 芯片是核心竞争力,海思缺少全方位支持产品业务的能力
TOP12 收购/并购、开源、生态等在战略与执行上的定位仍不明确
TOP13 安全红线推行中的“一刀切”问题是否合适

1.TOP 1问题:SPDT经理普遍反馈“责权利”不对等,沦为“首席协调官”

关键词 : “首席协调官”,“无授权影响力”,“光杆司令”,“求人办事”,“领域代表不代表”,“对结果负责的人越来越少,对过程负责的人越来越多“,“领域代表要从流程遵从到流程担责”,“无独立业务决策权”,“弱势群体”,“部门墙越来越厚”

解读:责权利不对等问题是本次访谈中反馈最集中的问题,涵盖所有业务领域,贯穿各种业务各种场景之中,几乎本报告后面的所有问题都与这一问题有一定的关联,如流程的问题、组织的问题都有这方面的体现。

这一TOP问题也确实体现出非常强的现实紧迫意义,SPDT在公司的运作已有超十年历史,与过去我们聚焦运营商领域,整齐有序的业务组织不同的是,目前业务领域的跨度已经非常大,差异性也非常大,面临的外部挑战环境更加多变复杂,中央集权式的大兵团作战的模式已经不适用,需要各个业务单元能够更加灵活机动的主动应对内外部环境的变化。

可以看到,在此背景下,公司已经对一线代表处的授权力度已经非常大,90%以上的权力已经授权给代表,同时加强监管措施。同样作为独立颗粒的业务经营单元的SPDT,看似横跨拉通多个功能、业务领域,权力很大,但在现实中,由于人权、财权和事权的这种多头矩阵式管理关系,在考核和流程不断增强导致的本位主义背后,每个组织都有自己的“小九九”,SPDT经理实际上的控制力度很小,许多SPDT经理都戏称自己是“光杆司令”。而目前SPDT虚拟团队的各个功能领域代表,有许多尖锐的声音指出实际上并不能代表所在的领域,只是按照流程配备了这样一个角色,平时就是来听个会,但并不能真正解决所在领域的问题,这样实际上运作起来效率非常低下,被淹没在各种组织与流程的汪洋大海中,仅仅对过程负责的部门和人越来越多,而SPDT还不得不去处理这些部门的要求和考核,反而对结果负责的SPDT在许多场景下成了“弱势群体”,主要的精力消耗在内部各部门、各组织的沟通协调配合工作上,沦为“首席协调官”,发挥自己的“无授权影响力”,但“首席协调官”如何对商业成功负责呢?

对外也是同样如此,作为经营责任人,要对长期商业成功负责,但往往并没有最终的业务决策权,短期需求迫于一线压力不能拒绝,迫于各种压力下影响资源投入和导向,导致长期动作变形,无法坚守“心中的教堂”。

在一些新业务、新领域,需要更大灵活自主权的地方,这一矛盾更加突出。有许多经理们就指出,在新业务、小业务上,独立成体系运作的BU模式可能比SPDT更加实用。

责权利不对等的问题,背后体现的是在今天公司所处的环境下,是否需要对SPDT这种业务组织模式进行审视,是否应该像对代表处那样,真正加强授权的力度,让他们可以像一个独立的业务单元真正去运作,去面对市场。

2.TOP 2问题:BG/行销组织运作高高在上,销售支撑不给力,SPDT被迫补位

关键词 :“行销越来越像MKTG,MKTG越来越像研发,研发越来越像行销”,“Over Marketing”,“有营无销”,“不支持打战”,“过度包装”,”不接地气“

解读:BG/行销组织在解决方案上的运作方式成为SPDT经理吐槽的另一个重点,因为这一问题已经直接影响到SPDT的作战能力,他们的感受最深。譬如SPDT经理意见最大的就是BG将原先产品层面的市场技术和营销运作人员都收编到BG组织,这些人都是非常懂产品的骨干,但这些人转去做解决方案后,很快与产品脱节了,各种高大上的解决方案层出不穷,但都飘在天上,如何落地、如何变成销售项目落地,带动产品的销售在SPDT经理眼中并没有看到效果,这是质疑之一。

另一方面,一线实际上更多落地的还是真正的产品销售项目机会,BG/行销组织又并不支撑类似这种单产品的项目,所有的人都在做围绕解决方案“营“的工作,一线得不到BG的支撑,只能找到SPDT,而原先从事项目拓展的这批人已经被收编到BG,但相关市场支持的工作并没有带过去,经理们只好再从开发内部重新建设类似市场技术的组织和人员来补位支持项目,SPDT打战的任务反而比以前更多更艰巨,负担更重。这就是”行销越来越像MKTG,MKTG越来越像研发,研发越来越像行销“说法的由来,许多经理都表示了对此现象的不解和困惑,对过去两年的BG组织变革的目的和效果有许多疑虑。

至于Over Marketing等现象在心声和市场大会上也已经有相当多的暴露。甚至还有SPDT反馈由于MET解决方案与产品的脱节,在客户界面造成混乱,给实质的项目拓展交付反而是制造了障碍。

公司不能停留在卖盒子上,向客户化解决方案转型是个不争的方向,但如何厘清各组织的职责,如何形成合力,真正E2E的推向客户,并真金白银的创造价值,解决客户面临的问题,形成实实在在的收入和利润,这方面仍有巨大的改善空间。

ŸTOP 3问题:流程、组织与业务的冲突不断加强:盒子、服务、新业务与小业务

关键词 :“对结果负责的人越来越少,对过程负责的人越来越多,这是个非常危险的信号”,“唯流程论”,“功能部门只能协调,不能批评”,“矩阵式组织不适合新业务、小业务”,“(功能部门)宁可慢一点不犯错,也不肯快一点承受风险”,“行管部门应该是服务者”

解读:有SPDT经理曾做过一个大致统计,在其所负责领域端到端的人力中,真正直接面向作战,对结果负责的比例不超过30%,其他大量的功能性部门、平台部门都是在辅助支撑作战。但一个更加严重的问题是,这些部门的定位与目标并没有严格与SPDT对齐,并且在公司流程化运作不断强化的过程中,这些部门的权力也在不断膨胀和强化,从支撑走向监督和各负其责,部门墙越来越厚。当SPDT遇到问题时,这些部门不是在想办法帮忙,而是在旁边说这个地方没有做好,你不能这样做,不能那样做,或者这件事我做不到,这不是我的职责,但很少有人说这是客户所需要的,我们一起来完成之类——“对结果负责的人越来越少、对能力、过程负责的人越来越多,这对公司是一个非常危险的信号“,这实际上就是另一种“不以客户为中心”的体现。功能部门、行管部门应该回归到以”客户为中心“的业务本质上来,应该是”服务者“,这是SPDT经理普遍的呼声。

公司越来越官僚化,“唯流程论“,“(功能部门)宁可慢一点不犯错,也不肯快一点承受风险”。传统的运营商设备领域如此,如果说这方面我们还有足够的市场优势,还能够经得起这种内部的“灰度“耗散,而在一些新业务和小业务上,矛盾就更加突出,甚至是最致命的干扰因素。这些业务需要更快的速度,更灵活的运作,需要更独立的决策权,不需要一开始就有那么完善的组织和运作,而目前的流程和组织运作就成为巨大的拦路虎,许多SPDT经理就认为,对于新业务、小业务来说,充分授权的BU业务单元式的运作,比起跨领域的SPDT式的运作会更有效。

这方面我们也发现了一个比较成功的实践。Small Cell经理从自身的角度总结了SPDT如何从一个弱小的边缘化产品能在无线活下来并发展壮大,关键之处是其虽然是SPDT运作模式,但实际上在公司高层领导支持下得以成建制独立运作,并获得战略重视与认同支持。但可以看到的是,更多的新业务、小业务还处于水深火热之中,需要一种机制的保障。

ŸTOP 4问题:公司战略上传下达并不通畅,SPDT层级出现脱节现象

关键词 :“战略究竟是什么“,”不清楚战略,脱节“,”与SPDT无关“,”一年就一两次接触战略“

解读:在访谈中,感受非常明显的一个问题是在公司的战略的上传下达上出现不通畅的现象。公司正处于全面数字化转型过程之中,公司的许多战略提法,无论是全面云化、价值构筑在软件和服务之上,还是具体到某些业务领域的战略如视频、云、SDN/NFV等,往下落的过程中,本应该是在SPDT层面得到承接和执行体现,但事实上是,许多SPDT经理反而都提出他们并不清楚战略,甚至询问蓝军有没有清晰了解公司这些战略的途径。至少在SPDT层面上,战略已经出现明显的脱节现象,仿佛公司制定的战略在这一层面的影响并不存在一样。

有SPDT经理说一年就一两次战略务虚解码的时候接触到战略,其他时候就与SPDT无关了,业务该干啥还是干啥,战略究竟落实在哪里,实际上是两张皮。

另一方面,他们作为对业务理解最直接的人,其实对相关战略有着许多想法、诉求和建议,却好像也并没有什么组织来收集、听取他们对战略的反馈意见,在一些会议上点个炮也没什么效果。

ŸTOP 5问题:研发组织效率下降明显,“工程师文化”仍未形成

关键词 :“分工过细“,”碎片化“,”研发效率比十年前还要低“,”有发无研“,”写代码的都是新手“,”缺少上升通道“

解读:在访谈中,许多经理都认为过去这些年的研发效率实质上并没有提高,版本永远在路上。“组织碎片化“,“分工碎片化”,“能力碎片化”,再加上繁琐的流程,许多人甚至怀念最初的那种简单粗暴的开发模式,有一个玩笑是过去一个人一天能处理好几个网上问题,而现在一个网上问题回来,往往大概需要一周时间在内部通过无数会议和沟通后才能找到问题对应的责任部门和责任人。由于各种分工过细,各种考核和“潜规则“,可以说研发内部70%的精力都是花在各种内部沟通协调上,只有30%的精力是放在真正的价值创造上。

更关键的是,公司仍然没有形成良好的“工程师文化”,不尊重技术编码的人才,技术通道发展有限,代码写得好并不能成为专家,这是研发效率不能提升的根本:编码的永远都是新手或外包,平台往往都是新的、不好用的、或者强制要求使用的,系统性能力缺失,最后导致的就是初始测试通过率低,不断的优化攻关,不断的推倒重来这样的恶性循环。

ŸTOP 6问题:人力管控刚性,不能灵活匹配SPDT业务的需要

关键词 :“成熟产品的生命周期管理过于刚性“,”研发重装旅“,”管道弹性“,”人力资源供给弹性“,“人力管控与业务发展不匹配”,“减人增效有点为了减人而减人,没有顾及业务实质”

解读:这个问题在生命周期不同阶段的产品领域都有不同体现。对于生命周期末期的成熟产品,减员和人员转移指标刚性,这种要求本身可以理解,但最令SPDT经理难受的是这种减人没有止境,没有一个“基线”,末期产品只要收入不增长、或者增速不达标,就得严格执行减人的政策,把分母变小,才能使收入利润增长率之类的相对指标达到考核标准。但实际上,对于一些收入稳定利润非常好的现金牛老产品,能否设置一个相对合理的基线人力稳定下来,而不是持续的减人直到为零退出,这样受到更大伤害的其实是公司利益,应该让老产品能在生命周期末期最大化贡献利润。

最典型的例子就是固网的MSTP,作为一个老产品,利润情况相当不错,而且近几年在企业市场找到了新的增长空间,销售收入已经稳定并恢复增长。但还是受限于生命周期管理的刚性机制,不但该投的资源投不到位,而且看着市场需求还得减人,为了减人而减人,并没有顾及业务实质。

另外,关于人力管道,SPDT经理都有一个普遍的呼吁,认为弹性太小了,业务受到许多不应该的限制。就像一线可以呼唤炮火一样,SPDT经理们也希望建立一个更灵活更有弹性的人力供给模式,类似“研发重装旅”,当SPDT有紧急需求时,能够快速的得到资源,用完以后可以释放,在整体上实现削峰填谷,而不是接受一个紧急需求就得砍掉另一个需求,人力管道在年初就已经没有任何弹性了。

ŸTOP 7问题:考核导向过于偏短期经营指标,长期竞争力上牵引不足

关键词 :“短期经营类KPI占比超40%“,”做长期的事情吃力不讨好“,”短期利益与长期利益的平衡“,”销售结果导向“,”现在全是KPI牵引,没办法去想更多的东西“,”如何建教堂“

解读:SPDT经理在定位上要对长期竞争力和商业成功负责,但短期KPI在考核中占比却非常大,事实面对的是短期KPI完成不好就面临要下课的风险。不止一个SPDT经理提到,一个产品从孕育布局到走向市场,至少需要三年时间,即便假设第三年能大获成功,那么前两年怎么办?

当然SPDT经理们都明白和理解在这个岗位上就要承担相应的压力和风险,但共性的问题是如此强的短期KPI考核导向和氛围,往往他们的选择很少,在可见的短期利益和不可期的长期利益面前,在内外部各种压力之下,特别是来自一线的压力,来自领导的压力,这种平衡是一个非常艰难的选择。

ŸTOP 8问题:MKTG产品管理组织能力出现弱化趋势,方向牵引能力下降

关键词 :“MKTG地位弱化“,”不能充当龙头“,”人员缺少沉淀“,”汇报型组织“,”MKTG越来越像研发“

解读:相比前些年MKTG特别是产品管理的能力变得越来越弱,不断失去对产品方向上的牵引力。具体就表现在人员变化太大,缺少真正有经验有能力沉淀的老员工,牵引产品发展方向、规划产品能力的力量不足,许多经理都感觉快成为一个汇报型的组织,管理型的组织,往往还反过来依靠研发的输出,譬如需求的排序、实现等。MKTG组织原先定位的价值并没有体现出来。

背后的一个原因是这些年MKTG组织地位并没有跟上公司发展的步伐,产品管理本应作为产品龙头,但组织越来越小,岗位、职级的配置也被压制,有能力的人不能也不愿在这个岗位长期发展。以前从事MKTG工作是许多研发员工职业生涯的一次提升,但现在吸引力越来越小,也留不住人才。

ŸTOP 9问题:GTS/终端:SPDT不能直接掌控开发资源,被困住手脚

关键词 :“GTS四肢发达,中枢很弱“,”服务需要开发能力“,”服务不能碰开发“,“未来专业服务能力一定要在有代码、编程能力上”,

解读:GTS和终端许多SPDT都提出其领域内研发直投人力比例太低,特别是GTS,许多SPDT就没有直属研发部队,SPDT规模就几个人~几十个人(不含一线),形成一种中枢孱弱,而四肢很发达的畸形结构。我们多次听到有一种说法是“服务不能碰开发“,大量的研发投入是以费用分摊的形式投放在2012和产品线。带来的直接问题就是缺少约束,出现跨部门跨产品线的繁杂沟通和协调问题,流程与业务差异的问题,远水解不了近渴的问题,这也不利于领域能力的积累,无法做深做精,SPDT被捆住了手脚。

但事实上,服务与开发的界限又在不断模糊,未来的服务必须有开发能力,有预研能力,这是服务能够转身,能够提供更专业服务能力,面对ITC数字化转型实现价值的基础。

终端领域也有类似这样的问题,即资源为了加大共享而向平台部门集中,SPDT自身直接掌控的力量太少,受制于人的现象时有发生。

ŸTOP 10问题:SPDT业务之间划分的颗粒度过细,边界模糊不清

关键词 :“业务边界”,“每个SPDT在KPI压力下都很饥渴”,“新产品、新创新应该有保护机制”,”试错保护“

解读:如前述问题,每一个SPDT在KPI压力下都很饥渴,都有向外扩张的内在动力,而公司在业务切割的颗粒度存在边界过细,以及随着外部环境变化的模糊,SPDT之间的冲突在增加,协作越来越难,内部消耗的精力以及对组织气氛的影响需要正视。

特别是对一些新产品、新业务,公司内部也存在以大欺小,倚强凌弱的现象,良性竞争需要鼓励,但同时规则也要清晰,也要有创新保护之类的机制

ŸTOP 11问题:芯片是核心竞争力,海思缺少全方位支持产品业务的能力

关键词 :“低端无成本优势,高端无竞争力“,”企业级的芯片支撑力度弱“,”忽视了终端以外的产品“,“直投费用大幅度增加”

解读:公司希望在硬件上持续构建我们的核心竞争力,许多关键就在落在海思芯片上和平台能力上。许多SPDT都对海思和平台能力提出了更多的期望和要求,譬如光芯片上,博通领先我们一代,以前低端用海思,高端用外购,可以兼顾成本和竞争力。现在公司要求统一切换到海思的一款芯片上,成本和竞争力优势其实都不明显,而且芯片还延迟了一年多,这对业务产生了很大的影响。

在物联网和非手机产品等领域也有一些这样的声音,认为海思除了手机芯片和重点产品外,其他一些相对小的领域给予的支撑并不够,而公司又有硬性的要求要用海思,SPDT每年分摊的海思研发费用还在不断增加。芯片行业有着自己的特点,譬如初始投入成本高、风险高等,SPDT经理的这些吐槽和期待,对海思是一个挑战,也是机遇。

ŸTOP 12问题:收购/并购、开源、生态等在战略与执行上的定位仍不明确

关键词 :“收购策略能不能更开放“,”内生性生长能否适应创新领域“,开源战略如何落地”,“生态如何打造”

解读:公司正在面临一个更开放的竞合环境,完全依靠内生性生长是否能够适应IT这样的创新领域,从过去的标准走向未来的开源和生态,公司的战略上、政策上如何去适应,这是许多新领域经理们共同面临的宏观背景,许多经理都希望公司在这方面应该更开放一些。一个更现实的问题是,对于某些能力,SPDT希望通过收购能迅速补齐,而公司通过一个收购审批往往很难,而决策不通过后这个能力如何在内部弥补也并没有人管,这让SPDT陷入两难。

ŸTOP 13问题:安全红线推行中的“一刀切”问题是否合适

关键词 :“一刀切”,“分级分区域”,“一个标准”,“巨大的工作量”,“第三方的产品也要通过安全红线“

解读:安全红线问题是本次访谈中较普遍吐槽的一个业务问题。从SPDT经理的角度,他们理解并支持安全红线本身对公司的意义,但是对推行过程中的“一刀切“的模式有较多的怨言,指出了其中一些不合理的方面,譬如时间效率问题、能否分级分区域,譬如安全红线要求合作方的产品也必须满足,甚至客户现网的系统由于接口不符合也需要整改等等。SPDT经理们更真实的述求是,希望譬如安全红线这样的推行部门,能够真正具有服务的心态,是真心来帮助SPDT提高网络安全能力的,不仅仅是告诉这里不通过,那里不通过,而问题该怎么解决,是否影响到客户是SPDT自己的事情。”以客户为中心“不仅仅是SPDT层面的责任。

 

第二部分:基于业务领域维度的访谈热词分析和总结

第二个总结维度是使用大数据语义分析平台对每个大的业务领域的访谈纪要进行分析,得出这些领域SPDT经理们谈的最高频、最聚焦的词图,其中字体最大的词即意味着这些词是最被关注,在访谈中被提及最多的,这些词本身比较抽象,我们再结合访谈过程,对这些词及背后所代表的问题进行解读:

1.无线领域访谈热词:“运营“(商市场)、”企业“(市场)、”市场“、”发展“、”销售“、”蓝军

解读:无线领域内部运作相对顺畅,主要面临的是运营商和企业市场的后续市场空间和发展的问题,因此对蓝军、对颠覆性的技术等抱有较大的期望和警惕。集中的问题包括随着大规模市场饱和,成熟产品减人节奏与实际需求和市场如何平衡、产品间的边界以及BG/销售组织对单产品的拓展和支持力度消失等;对于新业务与小业务如何在公司活下来做强做大这个普遍存在的问题,Small Cell领域经理根据自身的成功实践也总结出了几点关键要素,包括组织独立性和高层领导战略支持投入等。

1)“运营”(商市场)、“企业”(市场)上面临的无线市场空间和建设、发展问题;

2)“发展”的问题:成熟产品的减人节奏过快;组织边界的问题;

3)“市场”、“销售”(含BG、一线的支撑力度)的问题:BG和一线销售组织对单产品的支撑日益减少,全都聚焦在解决方案的营销上,对无线这种成熟产品的销售其实是一种忽视。

4)“蓝军”:无线走到当前阶段,面临各种颠覆性的挑战威胁,对蓝军有比较多的述求,希望能跳出当前的框架体系,有新思维、新方案、新技术的突破和思考。

2.固网&企业网络领域访谈热词:“业务”、 “领域”(代表)、周边“部门“、平台“能力“、”流程“、“研发“、”资源“、”版本“、“市场”、“安全红线

解读:(由于企业网络SPDT数量相对少,业务领域与固网较接近,热词分析上将两者放在一起)固网领域是本次访谈中一个非常典型的代表样本,业务领域上老(MSTP)、中、新(SDN)皆兼而有之。老业务的生命周期管理、人力管控,新机会面临的组织、能力、流程、资源等各方面的压力挑战都非常突出。特别是运作中SPDT经理的责权利问题、周边部门流程遵从而不是对结果负责,对过程负责的人越来越多、人力资源管控、BG/销售组织运作不接地气,对产品的支撑力度实际是在减弱安全红线等问题体现也比较集中。

企业网络领域也存在这些内部运作的问题。在新的客户市场、业务领域更需要灵活性和独立决策的能力,考虑业务和发展阶段的差异性,减少短期考核KPI的比重,或者赋予更大的弹性,让新业务新市场得到发展的缓冲和空间。

1)“业务”:老业务、成熟业务的生命周期管理,一边是无止境的减人压力,另一边是非常好的效益或新机会,有没有更好的平衡机制;

2)“领域”(代表),周边“部门“,平台“能力“,”流程“:领域代表是“流程履行”制还是“流程担责“制;周边部门和平台能力越来越倾向于对过程负责,而不是对结果负责;SPDT经理的责权利不对等;

3)“研发“、”资源“、”版本“:固网面临的整体长期减人压力下,如何灵活资源供给机制,如何提高研发效率;

4)“市场“(含BG):BG销售组织有营无销,从SPDT抽调走了MO和市场技术的骨干,却几乎全部去做高大上的营销工作,解决方案与产品的结合落地无人关注,项目拓展无人担责,对SPDT打战的支撑力度实际在变弱,;

5)“安全红线“:一刀切的管理机制给本来不充裕的资源带来了不小的冲击。

3.终端(消费者BG)领域访谈热词:“研发”,“能力”,“技术”, “流程”,周边“部门”,“团队”, “成本”,“质量”, “市场”,“业务

解读:终端领域的热词主要体现在SPDT经理的责权利和如何更好的发挥主观能动性方面。终端的组织运作与传统设备盒子的运作上有很大的不同,需要更灵活更快速,这点上公司已经基本形成了共识,但实际上挑战还是很大。内部的资源、流程和能力共享上还有许多阻碍;周边部门权力“过大”,业务部门无法独立决策,突出的例子是成本与质量的平衡上,SPDT对一些“过质量”的现象想担责都没有这个门路,走不通;对外在市场和营销资源的选择和投放上,SPDT同样话语权过小。实际上SPDT的主观能动性受到诸多约束,这方面是否符合消费品行业的规律值得思考。

1)“研发”,“能力”,“技术”:SPDT不能直接掌控开发资源和能力,不能自主推动技术和器件规划,资源都需要去协调,实际上困住了SPDT的手脚,许多地方都受制于相关资源部门;

2)“流程”,周边“部门”,“团队”:2C流程的灵活性,周边部门是否真正担责,SPDT经理能否有足够的决策权,责权利对等;

3)“成本”,“质量”问题:许多机型成本比友商高,质量可能只好一点且用户并没有感知,主要是来自采购和研发质量部门的要求过严,这方面应该可以探讨一个质量成本提升的边际和权衡的机制,目前SPDT想担责都没有机会;

4)“市场”,“业务”:高端机、低端机的市场策略、资源如何更合理的调配,在这一过程中,SPDT的主观能动性如何发挥等;

4.GTS服务领域访谈热词:“开发”,“能力”, “组织”,“方案”,“业务”, “一线”、“组织”, 周边“部门“,”流程“,”团队

解读:服务缺少前端能力(预研、Marketing),服务能否拥有自己的开发能力,这是访谈中的两个最突出的反馈问题。从传统的交付走向新型的服务解决方案,这两个能力的缺失是目前运作中最大的挑战,由于面向未来的能力薄弱,由于绝大多数开发能力都在GTS体系外,需要通过跨体系的协调和委托开发的方式来运作,再加上服务体系绝大多数的人力资源是在投一线交付,每一个SPDT端到端的人力都相对很少,由此形成了一个四肢发达,而大脑和心脏又都很羸弱的“畸形”结构,能否改变这一现状,建设能力,激活拉通一线组织。此外,BG/销售组织的Over Marketing现象同样也影响到服务产品。

1)“开发”,“能力”:服务能不能有自己的开发能力,这是一个最突出的共性的问题。目前各SPDT的开发能力除了少量自有外,主要分布在各产品线和2012,存在跨体系的资源人力协调问题、跨体系的流程对接与灵活性要求问题(IPD-S和IPD)等等,随着服务与产品解决方案的边界进一步模糊,这一问题会更突出;

2)“组织”,“方案”,“业务”:访谈中另一个共性问题是整个服务体系相对缺乏前端能力,缺少面向未来的能力,即譬如P&S体系的预研、MKTG产品管理和规划能力在服务还比较薄弱。SPDT经理感受是仍以交付为主要职责,这方面体系能力的欠缺让他们想构筑长期竞争力却没有抓手和支撑;新业务的发展模式、考核的问题;

3)“一线”、“组织”:服务是一个明显的一线大于机关的组织,如何激活一线组织,一线服务从交付的转身更关键,这方面如何拉通,SPDT如何在一线有触角有力量;

4)周边“部门“,”流程“,”团队“:BG组织存在的Over Marketing,各种服务解决方案在客户界面的呈现并没有给SPDT的拓展和交付带来足够的支撑,另一方面反而牵扯了许多精力;

5.电信软件&云核心网领域访谈热词:“软件“,”服务“,新”业务“,小”业务“,“平台“,”能力“,”研发“,“运营“,”未来“,”生态

解读:(说明:由于云核心网领域SPDT数量相对较少,因此将其与软件放在一起做热词分析)相比无线,软件和云核心网面临的是另一种业务的不确定性,许多更接近IT和互联网的业务和领域还处于不稳定的探索之中,业务和组织都在不断变化,新业务、小业务和创新等面向未来的问题如何在当前的组织和流程中生存发展,是SPDT经理访谈中问题的焦点。譬如短期KPI考核和业务需要较长期时间的孵化培育之间的矛盾就非常突出,SPDT经理首先要考虑的是如何生存下来,去抓收入和利润,真正长期的能力、平台建设实际上是不敢去投入。此外,相比传统卖盒子的模式,这些领域更需要运营的能力,生态的能力,商业模式上与目前的组织、流程和能力上也存在较大的GAP。

1)“软件“,”服务“,新”业务“,小”业务“在公司如何生存和发展:短期KPI考核与长期竞争力与软件、服务产业特征上的矛盾;如何创新如何活下去;面向IT、软件需要什么样的理念、流程和人才,与现实存在巨大的GAP;

2)“平台“,”能力“,”研发“:软件领域缺乏平台化能力,研发效率低下(定制等),SPDT经理责权利不对等,在现有能力基础上主要精力都放在短期目标和KPI考核上,各方面的支撑都不够,长期竞争力的构建无从做起;

3)“运营“,”未来“,”生态“:与传统卖盒子的方式不同,软件领域需要运营的能力,需要生态的能力,需要更灵活的流程与组织结构,需要不一样的考核机制与商业模式等;

6.IT领域&网络能源访谈热词:(新)“业务“,”市场,“研发“,”团队“,”方案“,“组织“,”资源“

解读:(由于网络能源SPDT数量相对较少,将其与IT产品线放在一起做热词分析)IT领域是公司转型的未来所在,传统的IT设备都面临白盒化的风险,同时也存在诸多新兴的机会和挑战,这一领域需要更大的自由度,与之匹配的投入,需要SPDT经理的责权利、短期利益与长期利益的冲突以及不匹配的组织结构等问题成为SPDT经理眼中主要的阻碍。在目前庞大的组织和流程运作之下,响应慢,效率低,缺少竞争力,甚至不理解不匹配客户的需求,SPDT面临的困难重重,这方面需要从公司战略层面重新进行梳理,有战略性的支撑和投入,给这些新领域,新业务提供更好的发展模式。

网络能源领域面临的现象也基本类似。除了无线、固网这些确定性的巨型业务领域外,对其他暂时看不清,或者发展好坏不会对公司整体有大的影响的领域,SPDT经理们都希望能否放松管控,加大业务自主性授权,发挥主官们的主观能动性,周边功能性部门应该是做好服务支撑而少做监管和卡脖子,充分发挥手脚在这些领域内闯一闯。

1)(新)“业务“,”市场“:传统的IT设备都面临白盒化的风险,存在诸多新兴的机会和挑战,这一领域需要更大的自由度,需要SPDT经理的责权利、短期利益与长期利益的冲突以及不匹配的组织结构等问题成为SPDT经理眼中主要的阻碍;

2)“研发“,”团队“,”方案“:传统面向盒子的能力和流程如何面向创新的领域,如何推出更有竞争力的方案,目前的研发能力,研发效率和人员素质模型如何匹配;

3)“组织“,”资源“:新业务、小业务和非主航道上的业务的人力供给和资源配备的矛盾;短期利益与长期竞争力的权衡等;周边资源部门如何更好的服务于SPDT,共同对结果负责,而不是对自己的KPI负责;

第三部分:蓝军思考与总结

首先,在本报告产生的过程中,我们尽可能采取客观中立的技术手段,不偏不倚的传递SPDT经理的心声。

需要指出的是,每一个组织、每一个岗位都有自己的“屁股”,虽然在访谈过程中我们也被一些经理们掏心窝子的真诚和坦率所打动,但我们仍需强调指出的是,报告所反馈的问题只是我们不带立场、客观从SPDT经理视角所看到的“主观片面”观点,有些问题可能与公司的政策或导向是背道而驰的,或者受限于SPDT经理自身的能力和利益述求驱动,或者实际运作中由于其他原因所导致带来的部分夸大或尖锐的表达。这份报告只是忠实展现SPDT经理们在他们的立场上说了些什么,并不对问题本身进行评判。

同时,我们也要强调的是这并不意味着这些问题不可信、不成立。如果一个问题有二十名甚至更多的经理们同时吐槽,就说明这一现象已经是客观存在的,如果一个被视为不合理的问题却成为一个普遍存在,说明背后必然有更大的不合理的因素所导致。我们更希望能够借此激发超越此报告本身之外更深的思考,或者引发更多的PK,还原问题的本质。

也正因此,这份报告本身对报告的问题并不提供解决方案之类的建议。一方面是由于上述的原因,问题首先是需要“被确认”,找到真正的问题或导致问题真正的原因。譬如我们也曾尝试对其中一个“安全红线一刀切是否合理”的问题进一步找到了相关的推行部门进行了访谈,但得到了另外一个完全不同的说法,认为在安全红线的推行上已经做到了相当的灵活,在我们访谈的这个时间点已经不会对业务部门造成如此大的影响。如要进一步深究还需进一步深入到具体的业务部门的实际运作中去寻找真相。

蓝军希望首先是暴露和确认问题,激发公司上上下下的思考和讨论,在此基础上如条件许可,再和相关部门一起联合进行进一步的探讨和挖掘,找出问题的本源,还原问题的本质,进而提出解决方案,形成真正的闭环。

忠告

最后附一些感悟吧~~

1.  低头做事的时候,别忘了抬头看路

2. 做好人生规划,尤其35岁是个坎,很多单位(尤其事业单位)有不低于35岁的年龄要求

3. 跟对领导很重要,除非你特别优秀

4. 当你远离部门核心时,要么及时跳出来,要么想办法让他们及时看到你的作为

5. 时刻不忘记给自己充电